EY: Klimaanpassung wird zur Existenzfrage

Frau Bangemann, man könnte meinen, die ESG-Debatte ebbt gerade ab. Berichtspflichten werden gelockert, Regulatorik zurückgefahren. Ist das Thema Nachhaltigkeit für Unternehmen damit erledigt?

Ev Bangemann: Im Gegenteil. Die eigentliche Herausforderung fängt jetzt erst an. Wer glaubt, mit weniger Berichtspflichten sei das Thema erledigt, verwechselt Compliance mit dem eigentlichen Problem. Es geht längst nicht mehr darum, ob ein Unternehmen nachhaltig berichtet. Es geht darum, ob es überhaupt so weiter machen kann wie bisher. Lieferketten, Standorte, Energieversorgung: All das ist heute schon durch den Klimawandel und damit einhergehenden Extremwetterereignissen bedroht. Das ist kein Nice-to-have mehr, sondern die Voraussetzung für die License to operate – und damit für den Fortbestand des Unternehmens.

Reden wir hier über abstrakte Zukunftsrisiken oder um etwas, das schon jetzt passiert?

Bangemann: Tatsächlich sind Betriebsunterbrechungen längst Realität. Wenn Lieferwege nicht mehr befahrbar sind, weil der Asphalt aufweicht und Umwege gefahren werden müssen. Wenn Flüsse wegen Niedrigwasser nicht mehr schiffbar sind. Oder wenn Energie schlicht nicht mehr zur Verfügung steht. Das haben wir zuletzt aus Rumänien gehört. Dort musste der Energiekonzern Nuclearelectrica einen der beiden Reaktoren seines Atomkraftwerks abschalten, weil nicht mehr genug Wasser für die Kühlung durch die Donau floss. Für ein Unternehmen heißt das ganz praktisch: Wie sichere ich meine Logistikwege langfristig ab? Wie sichere ich meinen Standort ab?

Extremwetterereignisse lassen sich nicht zuverlässig und vor allem nicht langfristig vorhersagen. Wie können sich Unternehmen trotzdem darauf vorbereiten?

Bangemann: Das ist tatsächlich die große Herausforderung: Den genauen Eintrittszeitpunkt kennt niemand. Aber die Klimaentwicklung zeigt seit den 1970er-Jahren eine eindeutig steigende Tendenz der Erwärmung. Entscheidend ist deshalb, in verschiedenen Szenarien zu denken, daraus das Wahrscheinlichste herauszupicken und abgeleitet davon zu entscheiden: Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Investition?
Ein frühes Warnsignal dafür geben übrigens Versicherungen: Sie kalkulieren Klimarisiken für einen Standort auf Basis eigener Modelle, oft lange bevor ein Unternehmen selbst betroffen ist. Steigen die Prämien plötzlich, oder wird der Schutz gegen bestimmte Extremwetterrisiken eingeschränkt, zeigt das: Der Markt hat das Risiko längst erkannt. Wer das ernst nimmt, hat aus Geschäftsführerperspektive zumindest umsichtig gehandelt, um den Fortbestand des Unternehmens langfristig abzusichern.

Bisher ging es vor allem darum, Risiken abzuwehren. Wo kann Nachhaltigkeit für Unternehmen darüber hinaus auch zur Chance werden?

Bangemann: Nachhaltigkeit wird dann zum Business Case, wenn sie ein konkretes Kundenproblem besser, günstiger oder effizienter löst. Da muss man aus der Sicht der Kundinnen und Kunden denken: Was wünschen sie sich? Es soll nachhaltig sein, günstig – und im besten Fall macht es ein bestehendes Produkt sogar noch besser oder praktischer. Ein gutes Beispiel wäre ein Maschinenbauer, der gebrauchte Komponenten zurücknimmt, industriell aufarbeitet und erneut anbietet. Der Kunde erhält ein funktionsgleiches Teil zu geringeren Kosten und mit kürzerer Lieferzeit; der Hersteller spart Rohstoffe und erschließt zugleich Service- und Rücknahmeerlöse. Solche Business Cases entstehen oft – sowohl im B2B- als auch im B2C Berreich, wenn man einen Rohstoff oder eine Komponente, die bereits vorhanden ist und eventuell heute noch auf der Deponie landet, zurück in den Kreislauf führt und daraus ein Angebot macht, das für die Kundinnen und Kunden weiterhin attraktiv bleibt. Gerade Start-ups zeigen oft, wie Nachhaltigkeit zum Innovationstreiber werden kann: Sie denken Produkte, Materialien und Geschäftsmodelle von Grund auf.

Was heißt das für etablierte Unternehmen?

Bangemann: Solche Ansätze kommen längst nicht nur von Start-ups. Auch große, etablierte Unternehmen transformieren sich in diese Richtung, sobald sie anfangen, in dieser zirkulären Kette zu denken – das bringt sie auf ganz neue Ideen für eigene Business Cases. Die Automobilindustrie etwa denkt intensiv darüber nach, wie sich seltene Erden aus Batterien von Elektroautos zurückgewinnen lassen – also die Batterien zurückzuführen, zu zerlegen und die Rohstoffe wieder in die Herstellung neuer Batterien einzuführen. Ein anderes Beispiel ist die Kooperation von Recyclingunternehmen mit etablierten Herstellern: So werden etwa Stoffe zerkleinert und daraus ganz neue Produkte hergestellt, zum Beispiel Verpackungen, die dann bestenfalls auch noch Plastik ablösen. Das muss letztlich jeder Sektor, jedes Unternehmen für sich selbst durchdenken.

Wie unterstützt EY Unternehmen dabei, individuelle Strategien zu entwickeln?

Bangemann: Es gibt dabei keine Blaupause, die man einfach über jedes Unternehmen stülpen kann. Wir gehen deshalb durch alle Unternehmensfunktionen – HR, Produktion, Service, Vertrieb – ebenso wie durch Governance und soziale Themen und fragen dort jeweils: Welche Ideen gibt es hier, um zum Beispiel CO2 zu reduzieren? Daraus identifizieren wir Hebel, die entweder ein Risiko minimieren oder eine Chance für zusätzlichen Unternehmenserfolg eröffnen. Für diesen Prozess haben wir zum Beispiel den „Sustainable Operating Blueprint“ entwickelt, eine Methodik, mit der sich Nachhaltigkeit ganzheitlich im Unternehmen verankern lässt. Über alle Funktionen im Unternehmen arbeiten wir die „Hebel“ heraus, die den größten Mehrwert versprechen. Am Ende sind es aber vor allem die richtigen Fragen und Impulse, die zählen – die Menschen in den einzelnen Abteilungen kennen ihr Unternehmen am besten und liefern oft die besten Ideen. So setzen wir beispielsweise den Impuls Produktionsabfälle nicht länger als Entsorgungsproblem, sondern als Rohstoff zu begreifen.

Das klingt nach einem langfristigen Prozess. Von der Entwicklung von Strategien bis zur Umsetzung dauert es einige Zeit, während der Klimawandel ja schon in vollem Gange ist. Sind wir mit der Anpassung schon zu spät dran?

Bangemann: Ich fürchte, zum Teil ja. Aber selbst wenn wir spät dran sind, heißt das nicht, dass Anpassung sinnlos wird. Es geht jetzt darum, wie wir mit den veränderten Umweltbedingungen leben und wie wir eine weitere Verschärfung so lange wie möglich hinauszögern. Das 1,5-Grad-Ziel, das uns ein Weiterleben wie bisher ermöglicht hätte, ist ohnehin vom Tisch – zurückdrehen lässt sich die Entwicklung nicht mehr. Genau deshalb wird Anpassung jetzt umso wichtiger. Unternehmen sollten deshalb nicht bei allgemeinen Klimazielen stehen bleiben, sondern ihre größten Schwachstellen konkret angehen: Produktionsstandorte gegen Hitze oder Hochwasser sichern, für wichtige Rohstoffe mindestens einen zweiten Lieferanten aufbauen, alternative Transportwege vorbereiten und die Energie- und Wasserversorgung absichern. Bei jeder neuen Fabrik, jedem Lager und jeder langfristigen Investition sollte die Frage lauten: Funktioniert das auch noch unter den Klimabedingungen der nächsten 20 Jahre? Wer seine Risiken kennt, Lieferketten und Standorte widerstandsfähiger macht und frühzeitig investiert, vermeidet morgen Produktionsausfälle und schützt nicht nur sein Geschäft, sondern kann im Ernstfall schneller weiterliefern als der Wettbewerb, effizienter und innovativer werden. Entscheidend ist, jetzt anzufangen – denn jede Maßnahme, die Schäden begrenzt und Widerstandsfähigkeit stärkt, zählt.