„Gesellschaftliches Engagement gehört auf viele Schultern verteilt“

Von UmweltDialog

Frau Meyer, laut ZiviZ-Survey 2023 des Stifterverbands bewertet ein Viertel aller gemeinnützigen Organisationen in Deutschland ihre Finanzlage nur als ausreichend oder mangelhaft – und immer mehr fordern staatliche Unterstützung ein. Wie erleben Sie das als Geschäftsführerin von Common Purpose Deutschland?

Lena Meyer: Also wer ein hohes Sicherheitsbedürfnis hat, wird als Führungskraft in einer zivilgesellschaftlichen Organisation wahrscheinlich nicht glücklich. Ob die Lösung in mehr staatlicher Unterstützung liegt, wage ich zu bezweifeln. Unsere Überzeugung ist, dass gesellschaftliches Engagement eben nicht nur staatliche Aufgabe ist, sondern auf möglichst viele Schultern verteilt gehört. Ich würde mir einen Schulterschluss von zivilgesellschaftlichen Organisationen, staatlichen Regelstrukturen und Wirtschaft wünschen, um die wichtigsten Themen dieser Zeit zu adressieren. Und vielleicht etwas mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung für das, was die Zivilgesellschaft leistet – in vielen Fällen inzwischen sogar trotz Anfeindungen und Bedrohungen durch politische Akteure.

Wie gehen Sie das an?

Meyer: Seit 2022 bin ich die Geschäftsführerin von Common Purpose. Als ich übernommen habe, war der Auftrag klar: Die Organisation war während Covid durch ziemlich schwierige Zeiten gegangen und auch die Strukturen waren nicht mehr zeitgemäß. Also haben wir uns zwei Fragen gestellt: Was haben wir, auf dem wir aufbauen können? Und: Was müssen wir komplett neu denken? Zu letzterem haben wir in den letzten Jahren ganz viele neue Standards gesetzt, das Finanzcontrolling neu aufgesetzt, das Fundraising professionalisiert, das die Standort-Struktur aufgelöst, zugunsten einer stärkeren Professionalisierung der Rollen. Das alles ohne viel Zeit oder Ressourcen für einen Transformationsprozess. Das hat nur funktioniert, weil das Team den absoluten Willen hatte besser zu werden. Statt Veränderungen zu scheuen, wurde jeder geschaffte Schritt und jede optimierte Struktur gefeiert. 

Gleichzeitig haben wir geschaut, was wir haben, auf dem wir Neues aufbauen können. Das ist ein einzigartiges Netzwerk aus über 4.000 Alumni, Führungskräfte unterschiedlichster Bereiche. Das sind Theaterleitungen, Stadtkämmerer, Partnerinnen großer Beratungen, Geschäftsführende einer Obdachlosenorganisation und noch viel mehr. Außerdem haben wir ganz viel Erfahrung und Expertise darin, wie man sehr diverse Gruppen dazu bringt von- und miteinander zu lernen. Das lässt sich problemlos auch auf andere Settings übertragen, z.B. generationsübergreifende Programme. Anfangs war die Idee noch, das Programm nur zu überarbeiten. Allerdings hat sich letztes Jahr gezeigt, dass die Veränderung doch größer sein muss. Denn laut einer McKinsey-Studie 2025 haben Unternehmen deutschlandweit ihre Fortbildungsbudgets durchschnittlich um 30 Prozent gestrichen. Bestehende Mittel werden zudem teilweise umgeschichtet, aktuelle Trends sind eher fachliche Themen wie KI oder individuelles Coaching für Persönlichkeitsentwicklung. Wir mussten also noch radikaler transformieren

Aufgeben war keine Option. Was haben Sie stattdessen gemacht?

Meyer: Zum einen haben wir unseren Beratungsbereich ausgebaut und wir konzipieren und facilitieren Workshops, Fortbildungen und Netzwerktreffen direkt für Unternehmen und Organisationen, die von unserer Expertise profitieren wollen. Über Geschäftsbereiche, Hierarchieebenen oder Generationen hinweg. Zum Beispiel haben wir mit einem großen Konzern Formate erarbeitet, in denen Führungskräfte ganz unterschiedlicher Geschäftsbereiche, die sich mit großen Vorurteilen begegnen, in einem ungewohnten Rahmen miteinander arbeiten. Etwa in einer JVA zum Thema Resilienz, bei der Feuerwehr zum Thema Entscheiden unter unsicheren Bedingungen oder bei einer humanitären Hilfsorganisation zum Thema Selbstwirksamkeit. Durch den ungewohnten Ort und das Verlassen der Komfortzone gibt es eine neue Dynamik, aus der mit den richtigen Methoden eine größere Offenheit werden kann. So entstehen Ergebnisse, die es im Meetingraum nie gegeben hätte. 

Ein weiterer Punkt ist, dass die Power unseres Netzwerks im Sinne unseres gemeinnützigen Zwecks wirkt. 2024 haben wir deshalb das Talentförderprogramm DemokratieTalente gelauncht, bei dem sich unsere Alumni in der Arbeit mit Jugendlichen ehrenamtlich einbringen können und so einen Beitrag zu aufsuchender Demokratiearbeit in den Schulen leisten. Ein weiteres Programm zum Übergang von Schule zu Beruf ist in Planung und startet nach dem Sommer, auch hier können Alumni sich engagieren. Auch unsere offenen Programme wird es wieder geben, allerdings komplett überarbeitet und zusammen mit starken Partnern, z.B. der Frankfurt University of Applied Science.

Das klingt nach einem umfassenden Umbau. Was waren die schwierigsten Momente?

Meyer: Um handlungsfähig zu bleiben, mussten wir uns an einem Punkt deutlich verkleinern. Betriebsbedingte Kündigungen auszusprechen, fand ich richtig schlimm. Gleichzeitig ist es gelungen, dass viele ehemalige Mitarbeitenden uns noch positiv verbunden sind, uns unterstützen und Kontakt halten, trotz der Kündigung. Das kann nur funktionieren, wenn man Organisationskultur wirklich priorisiert. Meine Handlungsmaxime war immer: Practice what your preach. Wir können nicht Angebote zu verantwortungsvollem Leadership machen und uns dann selbst nicht dran halten. Natürlich mache ich auch Fehler, mehr als genug. Aber das Engagement des Teams in dieser schwierigen Zeit zeigt mir, dass ich auch Dinge richtig gemacht haben muss.
Das klingt jetzt nach einer guten Geschichte, aber ich kenne keine Geschäftsführung einer zivilgesellschaftlichen Organisation, die nicht auch immer mal wieder zweifelt. Du wachst auf mit dem Gedanken ans Budget. Und du schläfst ein mit zig To dos im Kopf.