„Wer Nachhaltigkeit für eine Mode hält, irrt“ — Thorsten Pinkepank über ESG-Backlash und Resilienz

Anmoderation

Wenn man sich derzeit mit Nachhaltigkeitsverantwortlichen unterhält, hört man immer wieder ein Wort: Backlash. Die Stimmung ist bei vielen im Keller. Sind wir also auf einem Trip rückwärts in die Zukunft? Thorsten Pinkepank, Director Corporate Sustainability Relations bei BASF und Vorsitzender des Global Compact Netzwerks Deutschland, hält dagegen. Der Rückzug, den viele beklagen, sei in Wahrheit das Zeichen gelungener Integration. Im Gespräch mit mir erklärt er, wie Nachhaltigkeitsmanager sich relevant machen können, warum schrumpfende Nachhaltigkeitsabteilungen eine gute Nachricht sein können und was er den Don Quijotes der Branche rät und warum Resilienz alleine nicht reicht.

Elmer Lenzen:[00:01] Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Sustainability to Go, dem Nachhaltigkeitspodcast von UmweltDialog. Mein Name ist Elmer Lenzen und ich freue mich, dass ihr wieder dabei seid.

Diese Folge ist Teil einer kleinen Interviewreihe, die wir gemeinsam mit dem Global Compact Netzwerk Deutschland zum Thema Resilienz und Nachhaltigkeit in der Polykrise führen. Mein heutiger Gast kennt den Maschinenraum der Nachhaltigkeitsarbeit so gut wie kaum ein anderer. Sein Weg zur Nachhaltigkeit begann im Studium der Betriebswirtschaftslehre, Politikwissenschaften, Massenkommunikation und Psychologie. Eine Mischung, die ihm sicher half, später die Interdisziplinarität des Querschnittsthema zu bespielen. Und so kam es, wie es kommen musste: 2002 wechselte Thorsten zu BASF, durchlief dort verschiedene Stationen, bevor er schließlich die Verantwortung für CSR übernahm. Heute engagiert sich Thorsten Pinkepank neben dem Global Compact unter anderem auch als Vizepräsident des Wittenberg-Zentrums für Globale Ethik. Hallo Thorsten, herzlich willkommen bei Sustainability to Go.

Thorsten Pinkepank:[01:16] Hallo, danke für die Einladung.

Elmer Lenzen:[01:19] Ich habe mal geguckt: In den USA ist das Thema Nachhaltigkeit ja gerade sehr in der Defensive. Viele Unternehmen streichen ihre Diversitätsabteilungen und sogar ihre Klimaziele. Die Zahl der Nachhaltigkeitsberichte ist dort 2025 um siebzehn Prozent eingebrochen.

In Deutschland streicht zwar kein Unternehmen offiziell seine Ziele, aber wenn ich mir den Sustainability Transformation Monitor der Bertelsmann Stiftung angucke, dann sieht man auch hier ein Bild des Rückzugs. Zehn Prozent der befragten Unternehmen haben ihre Nachhaltigkeitsziele aufgegeben, siebenundsiebzig Prozent geplante Maßnahmen nicht umgesetzt. Gleichzeitig betreiben immer mehr Unternehmen das, was man Greenhushing nennt: Sie investieren zwar weiter in Nachhaltigkeit, kommunizieren aber immer weniger darüber – aus Angst vor Greenwashing-Vorwürfen oder politischem Gegenwind. Thorsten, spürst du das auch, dieses Leiserwerden, im Global Compact Netzwerk Deutschland?

Thorsten Pinkepank:[02:15] Kurz wäre die Antwort: nein. Und die längere Antwort ist die Frage, was wir eigentlich meinen mit dem überall beschworenen Nachhaltigkeitsrückzug oder ESG-Backlash.

Vielleicht ist ESG-Backlash der bessere Ausdruck, weil reine ESG-Themen – also Environmental, Social, Governance – vielleicht weniger Konjunktur haben als in den letzten Jahren. Aber das ist das, was ich immer wieder gerne sage: Nachhaltigkeit ist mehr als E, S und G. Nachhaltigkeit ist natürlich auch Ökonomie. Das ist dieser alte Dreiklang, der nach wie vor, wie ich finde, sehr richtig ist. Deswegen gehören auch ökonomische Aspekte, gesellschaftliche Akzeptanzaspekte und neuerdings auch KI-Aspekte zur Nachhaltigkeit dazu. Man kann vielleicht sagen, dass in manchen Regierungen oder in manchen Firmen ESG nicht Konjunktur hat, aber Nachhaltigkeit hat ganz sicher weiterhin Konjunktur und Bedeutung. Ich habe das vor gut einem Jahr bei unserer Jahreskonferenz des Global Compact gesagt: Unsere Aufgabe mag schwieriger sein, aber sie ist auf jeden Fall wichtiger geworden. Und weil du nach dem Global Compact gefragt hast: Wir sind nach wie vor wachsend. Es sind jetzt um die tausendzweihundert Firmen. Es ist noch kein Rückgang zu sehen, eine leichte Stagnation, aber immer noch ein leichter Zuwachs. Es mag einen ESG-Backlash geben, und vielleicht waren in den letzten Jahren auch manche Dinge überprononciert, wenn ich an manche Regulierung in Europa denke. Aber die Thematik nachhaltige Entwicklung, das ist keine Frage von Konjunktur, das ist eine Frage von Strategie und von Zukunft.

Elmer Lenzen:[03:58] Bevor wir da ins Detail gehen, bleiben wir noch mal einen Moment bei diesem Gefühl der Gegenwehr. Viele Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager berichten mir, dass sich das derzeit ein bisschen anfühlt wie Don Quichote. Sie kämpfen gegen Windmühlen, während der Rest des Unternehmens andere Prioritäten setzt. Kennst du dieses Gefühl? Und was hält dich noch im Sattel?

Thorsten Pinkepank:[04:19] Also für mich ist das weniger eine Frage des Gefühls. Nachhaltigkeit ist ja nicht etwas, das neben dem Geschäft, neben den wirtschaftlichen Kennzahlen stehen sollte, sondern genau das ist erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement: dass du Nachhaltigkeit in die Entscheidungsprozesse integrierst.

Nachhaltigkeit nicht in einer Abteilung konzentrierst und sagst: „Da ist die Firma, hier ist die Nachhaltigkeit." Das ist mit Ansage wahrscheinlich eine Sackgasse. Was auch wir bei BASF schon seit Jahren machen: Nachhaltigkeit wird in die Kernprozesse, in die Entscheidungsprozesse über Kriterien integriert. Das heißt nicht unbedingt, dass eine Nachhaltigkeitsabteilung wachsen muss. Sie kann vielleicht sogar schlanker werden – sie muss eigentlich sogar schlanker werden in dem Maße, in dem du wichtige Nachhaltigkeitsaspekte in das Geschäft integriert hast, in die einzelnen Prozesse. Ich kann nur den Don Quichotes zurufen: „Leute, verzweifelt nicht. Im Gegenteil: Macht euch dadurch relevant, indem ihr Nachhaltigkeitsaspekte in die Wirtschaftlichkeitsaspekte übersetzt und integriert."

Elmer Lenzen:[05:27] Aber dieses In-alle-Abteilungen-Reinbringen ist trotzdem natürlich eine Herausforderung. Letztendlich muss man es ja auch in der Nachhaltigkeitsabteilung, wie immer das Kind heißen mag, organisieren. Was erzählen die Leute dir? Kämpfen die Abteilungen eher mit den internen Widerständen im Haus? Oder ist es die schiere Menge an externen Berichtspflichten, wie die Regulierungskritiker ständig behaupten? Was sind die Hauptschmerzpunkte?

Thorsten Pinkepank:[05:53] Da mag es natürlich von Firma zu Firma verschiedene Betroffenheiten geben, auch was Berichtspflichten angeht. Wir haben vor allen Dingen in Europa Berichtspflichten, aber wir sehen auch: Andere Regionen, etwa in Asien, bauen eigene Berichtspflichten auf.

Berichterstattung ist ja nicht unsinnig. Es geht eigentlich auch nicht um den Bericht. Es geht um das Reporting, das gerade einer Firma, die bei Nachhaltigkeit am Anfang steht, sehr viele interessante Erkenntnisse liefern kann. Aber Nachhaltigkeit integrieren heißt ja auch nicht, dass Nachhaltigkeit verschwindet. Im Gegenteil. Es ist sinnvoller, so ist es bei uns, dass wir das Thema Nachhaltigkeit im Einkauf nicht in einer Zentralabteilung haben, die neben dem Einkauf steht, sondern eben im Einkauf. Dass wir die Thematik Menschenrechts-Compliance nicht irgendwo in einer Nachhaltigkeitsabteilung haben, sondern in der Compliance. Das meine ich mit integrieren. Was wichtig ist: Die Firma braucht natürlich einen gemeinsamen Blick und eine Corporate-Sustainability-Funktion, die strategisch denkt. Deswegen ist bei uns bei BASF Nachhaltigkeit, Corporate Sustainability, Teil von Corporate Strategy. Das ist, glaube ich, auch ein wichtiger Punkt für die Don-Quichote-Frage: dass du nicht eine Unternehmensstrategie auf der einen Seite hast und eine Nachhaltigkeitsstrategie auf der anderen, sondern dass beides zusammen nur eine Strategie für ein Unternehmen ergeben kann.

Elmer Lenzen:[07:13] Damit sind wir schon mitten im Unternehmen und bei der Frage, was intern eigentlich noch überzeugt. Nachhaltigkeit ist ja so ein klassisches Querschnittsthema. Es berührt viele Abteilungen – Finanzen, HR, Compliance, Einkauf, Strategie. Du hast sie gerade erwähnt, und jede dieser Abteilungen zieht an ihren eigenen Fäden in diesem Knäuel, wenn ich mal bei dem Bild bleibe. Wie schafft man es, dass diese Fäden in eine Richtung laufen statt gegeneinander?

Thorsten Pinkepank:[07:38] Es wäre schon mal nicht gut, wenn die Fäden voneinander nicht wissen. Das heißt, erstens muss man natürlich intern vernetzen. Zweitens sind Zielkonflikte und divergierende Interessen auch komplett normal. Das ist im Prinzip sogar das Tagesgeschäft von Nachhaltigkeitsmanagement, dass du Dilemmata, manchmal sogar Trilemma managen musst.

Das Knäuel ist das Thema von Nachhaltigkeit. Und umso wichtiger ist es, dass man eine zentrale Koordination hat, die diese gemeinsamen oder auch gegensätzlichen Interessen koordiniert. Ich sage nicht, dass das einfach ist. Ich sage auch nicht, dass das immer ohne Probleme geht – da muss man natürlich irgendwann auch eskalieren und entscheiden.

Elmer Lenzen:[08:21] Eingangs hast du gesagt, wir erleben gerade einen ESG-Backlash. Dazu passt ganz gut ein interessantes Paper, das Georg Kell und Andreas Rasche kürzlich veröffentlicht haben. Die beiden argumentieren darin, dass Nachhaltigkeit stärker als Resilienzthema geframt werden sollte – Stichwort Absicherung gegen Lieferkettenrisiken, Energiepreisschocks, regulatorische Unsicherheiten. Hilft ein solches Framing?

Thorsten Pinkepank:[08:49] Es schadet jedenfalls nicht, und zurzeit hat es Konjunktur. Das ist übrigens genau das Thema der diesjährigen Jahreskonferenz am 17. November in Berlin des Deutschen Global Compact Netzwerks, weil wir genau das gesehen haben und diskutieren wollen, was Georg Kell und Kollege Rasche geschrieben haben. Und nicht nur sie – es ist insgesamt ein Thema, ob Resilienz die neue Nachhaltigkeit ist. Resilienz war aus meiner Sicht immer ein Teil von Nachhaltigkeitsstrategie. Resilienz ist notwendig für eine Nachhaltigkeitsstrategie, aus meiner Sicht aber nicht hinreichend. Resilienz ist ja im Prinzip auf Deutsch Widerstandsfähigkeit. Widerstandsfähigkeit gegenüber einer Risikologik. Und das war immer auch Teil von nachhaltiger Entwicklung oder Nachhaltigkeitsmanagement. Aber diese defensive Compliance und Governance und auch die defensive Resilienz, zum Beispiel Stichwort Lieferketten, die in dem Zusammenhang häufig diskutiert wird, ist notwendig, aber es fehlt mir der offensive Charakter: Wie kann ich mit meinem Produkt, mit meinen Services denn beitragen zur nachhaltigen Entwicklung? Und das nicht nur als eine Art von Beschränkung oder Limitierung sehen. Aber ohne Frage hat das mit Blick auf die jetzige geopolitische Situation Konjunktur, dass man verstärkt aus Resilienzgründen über nachhaltige Aspekte und nachhaltige Geschäftsmodelle nachdenkt, zum Beispiel Stichwort Zirkularität. Es schadet nicht, es nützt in vielen Fällen, aber es ist nützlich, notwendig und nicht hinreichend.

Im Übrigen wird bei Resilienz manchmal unterbeleuchtet, was ich soziale Resilienz nennen würde. Viele Aspekte der nachhaltigen Entwicklung, viele Innovationen, auch regulative Innovationen, brauchen sozialen Rückhalt, soziale Akzeptanz oder auch Social License, wenn man es neudeutsch sagen will. Wenn wir das nicht der Bevölkerung und uns allen als Konsumenten so erklären können, dass es sinnvoll ist, in diese Richtung zu gehen, dann wird es nicht kommen. Dann wird es auch kein Geschäftsmodell sein. Das ist vielleicht auch ein Thema, das zurzeit sehr stark diskutiert wird: der Business Case von Nachhaltigkeit. Und da ist Resilienz ein Motivator. Man muss aber auch überlegen, wo man im Prinzip neue Märkte erschließen oder Produkte und Services so platzieren kann, dass sie vielleicht neue Lösungen für Nachhaltigkeit bieten. Ein Blick auf das Thema Elektromobilität zeigt das, ein Blick auf das Thema KI zeigt das sehr deutlich, mit allen Vor- und Nachteilen, Risiken und Chancen. Und deswegen bin ich auch relativ optimistisch, dass Firmen und Unternehmer immer wieder Innovationen hervorbringen.

Elmer Lenzen:[11:45] Am Ende entscheidet ja ein Stück weit auch, wer am Tisch sitzt und wie dann gerechnet wird, wie du gerade dargestellt hast. Ich will die Frage von vorhin noch mal von einer anderen Seite angehen.

Nachhaltigkeitsabteilungen sind häufig bei einigen Themen gar nicht mehr so im Lead, sondern das Thema ist dann eher bei Risiko oder Strategie angesiedelt. Und vielleicht haben viele Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager mit ihrer bisherigen Ausbildung, mit ihrem bisherigen Background auch gar nicht die Kompetenz, um bei Geschäftsmodellentscheidungen mitreden zu können. Welche Tipps gibst du da?

Thorsten Pinkepank:[12:33] Mein erster Rat wäre, Nachhaltigkeit zum Teil der Strategie zu machen. Ob das jetzt die Abteilung ist oder der Geschäftsführerstab – Nachhaltigkeit nicht als reines Umweltthema oder als soziales Thema allein zu sehen, sondern Nachhaltigkeit in die Zentrale zu bringen, die über die Ausrichtung der Firma und der Geschäftsstrategie nachdenkt. Das heißt dann aber auch, dass man als Nachhaltigkeitsabteilung oder Nachhaltigkeitsmanager intensiv mit denen, die für Geschäft, für Bilanzen, für das operative Tagesgeschäft zuständig sind, in Austausch geht und deren Sprache lernt. Und dann im dritten Schritt die Nachhaltigkeitskriterien aus ESG, aber eben auch ökonomische Nachhaltigkeitskriterien, in die Entscheidungsprozesse einbringt – es weniger von einzelnen Menschen abhängig macht. Wenn ich eine Investmententscheidung, eine Finanzentscheidung oder eine Forschungsentscheidung treffe und diese Kriterien in den Prozessen verankert habe, dann habe ich Nachhaltigkeit integriert. Dazu muss ich nicht überall Experte sein, das ist zu viel verlangt. Kein Nachhaltigkeitsmanager kann Forschung, Controlling und Business im Detail überblicken. Er muss dann Partner finden und sich in die Entscheidungsabläufe einbringen. Es nicht allein zu seiner Entscheidung machen. Und dann ist es auch kein Problem, dass Nachhaltigkeitsabteilungen vielleicht kleiner sind. Es ist dann eigentlich eine eher strategische Kopfabteilung, die über Kriterien in Entscheidungsprozessen nachdenkt und diese dort einbringt. Und dann ist es auch viel besser, weil du dann diese Entscheidung nicht als Idee der Nachhaltigkeitsabteilung verankerst, sondern als Idee der Geschäftseinheit oder des Finanzbereichs.

Man muss halt vorher klarmachen, warum das vorteilhaft ist für das jeweilige Ziel der Abteilung. Im Finanzbereich, jedenfalls bei börsennotierten Firmen, liegt das sehr klar auf der Hand, weil natürlich Investoren auch nach Nachhaltigkeitskriterien schauen und entscheiden. Bei kleineren Unternehmen ist es vielleicht weniger der Finanzmarkt, der den Ausschlag gibt, sondern da geht es eher darum, sich am Markt über Produkte zu differenzieren, und gelegentlich, gerade bei kleinen Unternehmen, auch um Mitarbeiterbindung, die mit einer Nachhaltigkeitsorientierung besser funktioniert als ohne. Man muss eben schauen: Was bin ich für eine Firma? In welcher Branche bin ich aktiv? Wie bin ich strukturiert? Was sind meine Stakeholder – Kunden, Investoren, Mitarbeiter –, die für meinen Geschäftserfolg wichtig sind?

Thorsten Pinkepank:[15:27] Und wie ist deren Erwartungshaltung gegenüber einer Ausrichtung an Nachhaltigkeit in meiner Strategie und bei meinen Produkten?

Elmer Lenzen:[15:33] Jetzt kombiniere ich mal den Gedanken, den du gerade hattest – als Nachhaltigkeitsmanager muss ich die Entscheidungsprozesse im Haus verstehen – mit dem, was wir vorher über Resilienz besprochen haben. Resilienz hat ja nicht nur etwas Defensives, sondern da geht es häufig auch um kurzfristige Themen: Energiepreisschocks, Lieferketten-Unsicherheiten und so weiter. Kann Resilienz mit diesem Verständnis von Entscheidungsprozessen helfen, um auch argumentativ ganz konkret und kurzfristig zeigen zu können: „Hey, guck mal, diese Themen der Nachhaltigkeit zahlen sich aus"?

Thorsten Pinkepank:[16:15] Ja, es ist häufig so, dass Nachhaltigkeitsmenschen auf die langfristig positiven Aspekte und Wirkungen verweisen. Und es stimmt, dass man vielleicht nicht sagen kann, eine Nachhaltigkeitsstrategie liefert mir im nächsten Quartal diesen und jenen Net Present Value oder schlägt sich morgen im EBIT nieder.

Aber es gibt natürlich auch Beispiele, wo sich Entscheidungen in Richtung Nachhaltigkeit relativ schnell auszahlen. Immer wenn es um Effizienz geht, ob Energieeffizienz oder andere, hat man diese Punkte relativ schnell. Es ist ja auch so, wenn man als Privatmensch denkt: Viele werden sich heutzutage für ein Elektromobil entscheiden, nicht unbedingt aus intrinsischer Motivation zum Klimaschutz, sondern weil sie sagen: „Das ist für mich sicherer, es ist vielleicht sogar günstiger." Die Produkte entwickeln sich weg vom Thema Reichweitenangst. Also du hast ökonomische oder andere Rationalitäten hinter der Entscheidung für ein Produkt, das man früher eher unter Klimaschutz vermarktet hätte. Und genauso ist es hier: Wenn ich mich um kurzfristige Effekte kümmere, würde ich vor allen Dingen im Bereich Effizienz ansetzen. Aber auch im Bereich soziale Nachhaltigkeit, im Bereich Anlagensicherheit. Und KI ist natürlich auch im Spiel. Da kann man relativ kurzfristig Effekte sehen, dass man beispielsweise Störungen oder Betriebsunterbrechungen besser in den Griff kriegt. Das sind dann sehr schnell Effekte, die sich auch an der Kostenseite zeigen.

Elmer Lenzen:[18:05] Zum Schluss noch der Blick auf das, was ein Netzwerk wie der Global Compact in Deutschland leisten kann, was vielleicht ein einzelnes Unternehmen allein nicht schafft. Gerade Unternehmen, die sich – Stichwort Don Quichote am Anfang oder das Thema Resilienz – damit beschäftigen, die vielleicht auch nicht so groß sind und kein Riesenteam zu dem Thema um sich versammelt haben. Die brauchen ja Praxisbeispiele von denen, die weitergekommen sind. Was macht ihr da im Netzwerk, und wie kann man das ausbauen?

Thorsten Pinkepank:[18:35] Danke dir für die Frage, weil das ist natürlich eigentlich die Kernidee des Global Compact gewesen: das, was man heute Peer Learning nennt, also dass wir einfach Menschen, die Nachhaltigkeitsverantwortung in einer Firma haben, zusammenbringen. Im Prinzip kann man das als Nachhaltigkeitsverantwortlicher als eine Art erweiterte Nachhaltigkeitsabteilung sehen. Wir haben sehr große Resonanz und klaren Zuspruch für diese Peer Learnings. Die sind, würde ich mal sagen, der Kern unseres Angebots als Global Compact.

Auch in anderen Netzwerken vernetzen sich Firmen zu bestimmten Themen, um sich gegenseitig zu unterstützen und natürlich unter Beachtung aller Antitrust-Regeln auszutauschen. Beim Global Compact sind das vor allen Dingen die Themen Menschenrechte, das Thema Klima, aber jetzt auch im Aufbau das Thema KI. Wie kann KI sinnvoll genutzt werden im Rahmen von Nachhaltigkeit? Was sind soziale, ökologische Aspekte der KI-Nutzung? Was sind aber eben auch ökonomische Aspekte? Das zeigt, dass es immer wieder neue Themen gibt, bei denen sich Menschen miteinander vernetzen. Und dann hat man genau das, was man vielleicht sonst nur in einer großen Abteilung hätte. Das ist auch der Grund, warum es keinen Rückschritt gibt, warum sich nicht massenhaft Firmen zurückziehen, sondern man erkennt den Wert und den Nutzen: sich relativ günstig zu orientieren, das immer komplexer werdende regulative Umfeld zu durchdringen und sich mit anderen Firmen vorwettbewerblich auszutauschen. Wie macht ihr das? Wie geht ihr da ran? Das ist ein hoher Wert, den diese Netzwerke den Mitgliedsfirmen liefern.

Elmer Lenzen:[20:25] Neben dem Austausch von Informationen, Wissen und Erfahrungen, was ja eine Perspektive nach innen ist, ist eine weitere Aufgabe der Netzwerke, das Thema auch nach außen zu vertreten. Advocacy heißt das so schön neudeutsch, oder Collective Action. Da adressiert man ganz andere Akteure wie Politik und andere Player in der Gesellschaft. Und heutzutage vielleicht noch stärker, weil das Thema Nachhaltigkeit in den Köpfen mancher stark mit Bürokratiemonster verbunden ist. Was kann ein Netzwerk wie der Global Compact da erreichen, und was wollt ihr erreichen? Was sind die Ziele?

Thorsten Pinkepank:[21:08] Das Global Compact Netzwerk ist im Prinzip per se ein Multi-Stakeholder-Ansatz. Es sind ja vorwiegend, aber nicht nur Firmen. Wir haben im Vorstand des Global Compact Netzwerks auch die Zivilgesellschaft vertreten neben Firmen, auch die Bundesregierung – also Staat, Zivilgesellschaft und Unternehmen setzen sich systematisch und programmatisch im Global Compact zusammen. Der Global Compact selbst ist quasi Advocacy für die Thematik nachhaltige Entwicklung.

Das war auch die Gründungsidee von Kofi Annan, seit 1999 – 2000 muss man eigentlich sagen, also so alt wie das Jahrtausend, darf man sagen. Und natürlich wirkt das nach außen, vor allen Dingen, weil das diese neudeutsch Collective Action ausmacht, die ein Netzwerk hier bildet. 2015 hat sich aus dem Compliance- und Antikorruptionsprinzip des Global Compact die Allianz für Integrität gebildet – also ein Spin-off, wenn man so sagen darf, spezifisch im Bereich Outreach und Advocacy für die Thematik Antikorruption. Zwei jüngere Beispiele: Es gibt Branchendialoge in Deutschland von wichtigen Branchen wie der Automobilwirtschaft. Der Automobilbranchendialog ist 2025 zum Global Compact gestoßen, weil der Global Compact das Sekretariat, den Host für den Branchendialog Automobil übernommen hat – eben weil er diese neutrale Collective-Action-Position hat und sowohl für Zivilgesellschaft als auch für Firmen als auch für den Staat eine gute Plattform ist, um sich auszutauschen und gemeinsam die Thematik im Bereich Advocacy voranzubringen. Und ganz jüngst hat dieser Branchendialog Automobil Nachahmer gefunden: Auch der Branchendialog der Energiewirtschaft ist in diesem Jahr zum Global Compact gestoßen, und wir haben die Ehre, das Sekretariat auch für diesen Branchendialog zu übernehmen.

Das zeigt übrigens auch, wenn wir am Beginn des Gesprächs über Greenhushing und Backlash sprachen: Ja, es gibt Tendenzen, die das Thema im Sinne von ESG weniger stark nach vorne bringen. Aber dass die Thematik der nachhaltigen Entwicklung zurückgegangen ist, davon kann keine Rede sein. Alle, die das verstehen, setzen auf das richtige Pferd. Und alle, die meinen, dass das ein Modethema war, die wird wahrscheinlich die Geschichte strafen.

Elmer Lenzen:[23:39] Das war ein fantastisches Schlusswort. Thorsten, vielen Dank für diesen klugen Blick hinter die Kulissen. Was für mich deutlich wurde, ist, dass Resilienz nicht durch einzelne Unternehmen im Alleingang entsteht, sondern genau durch den Austausch in solchen Netzwerken. Gerade jetzt, wo der Druck in den Polykrisen wächst und mancher Vorsatz leise zurückgestellt wird. Thorsten, vielen Dank für das Gespräch.

Thorsten Pinkepank:[23:59] Sehr gerne, danke dir.

Elmer Lenzen:[24:01] Das war eine neue Folge von Sustainability to Go. Wenn euch die Ausgabe gefallen hat, abonniert uns auf allen gängigen Podcast-Plattformen oder besucht uns auf umweltdialog.de für vertiefende Artikel und Hintergründe. Bis zum nächsten Mal. Ich bin Elmer Lenzen. Ich freu mich schon auf euch. Tschüss.