Nachhaltigkeit unter Druck – Resilienz als Türöffner?

UmweltDialog: Im Moment hat man das Gefühl, dass Nachhaltigkeit ein Stück in die Defensive geraten ist. Das klassische Versprechen der SDGs, doing well by doing good, wird infrage gestellt. Liegt das daran, dass sich die Weltlage fundamental geändert hat und andere Themen drängender sind – oder haben wir uns mit einem zu normativen, haltungsgetriebenen Nachhaltigkeitsbegriff selbst aus dem Spiel genommen?

Marcel Engel: Ich sehe beides. Die veränderte Weltlage hat Zielkonflikte offensichtlicher gemacht – Unternehmen müssen sich gleichzeitig auf Wettbewerbsfähigkeit, Versorgungssicherheit, Kosten und Nachhaltigkeit konzentrieren. Gleichzeitig muss man zugeben: Nachhaltigkeit wurde mitunter zu stark als moralischer Anspruch und pauschales Win-win-Versprechen vermittelt. Es braucht eine stärkere Ausrichtung am Kerngeschäft.

Wir sind dennoch der Auffassung, dass Werte gerade in Zeiten geopolitischer Polarisierung wichtiger denn je sind – unsere zehn freiwilligen Prinzipien des UN Global Compact bieten dabei Unternehmen Orientierung, in einer Zeit in welcher die Regulatorik abnimmt.

Kurz gefasst: Nachhaltigkeit sollte weder auf kurzfristige Rendite reduziert noch als Haltung ohne Bezug zum Kerngeschäft verstanden werden. In unserer neuen Strategie 2030 rückt der Business Case deshalb stärker in den Vordergrund.

UmweltDialog: Krisenbewältigung und nachhaltige Transformation konkurrieren in der Praxis oft um dieselben Prioritäten in der Vorstandsetage. Wie gewinnt man intern, wenn das Geld endlich ist?

Andreas Rasche: Gegensätze lassen sich selten vollständig auflösen – das zeigt auch die Forschung. Nachhaltigkeit ist nicht immer eine Win-win-Situation; im Zweifel gewinnen die kurzfristige Krise, Liquidität, Energiekosten, Lieferfähigkeit. Deshalb ist es problematisch, Nachhaltigkeit als zusätzliche Agenda zu positionieren – das erzeugt Konkurrenz. Die sinnvollere Frage lautet: Welche Nachhaltigkeitsinvestitionen machen uns weniger anfällig für die nächste Krise? Das führt zu Energieeffizienz und erneuerbaren Energien, die Abhängigkeiten reduzieren – wir sehen das am Iran-Konflikt wie zuvor am Ukraine-Krieg. Dann entsteht kein Konkurrenzdruck mehr, weil das die Sprache ist, die Vorstände verstehen. Es ist somit auch eine Frage des Framings.

UmweltDialog: Eine aktuelle Studie zeigt: Nur 17 Prozent der Unternehmen schätzen den Nutzen von Nachhaltigkeit höher ein als die Kosten. Liegt das daran, dass der Business Case zu abstrakt bleibt – Dekarbonisierung 2045 ist keine Antwort auf die Stromrechnung von heute?

Marcel Engel: Bei der Aussagekraft solcher Studien muss man vorsichtig sein. Der World Business Council for Sustainable Development hat jüngst seinen Business Breakthrough Barometer 2026 vorgestellt: 92 Prozent der Wirtschaftsführer sehen Nachhaltigkeit als entscheidend für ihre Wettbewerbsfähigkeit in den nächsten fünf bis zehn Jahren, 89 Prozent haben ihre Investitionen in Nachhaltigkeit nicht gesenkt, teils sogar gesteigert. Solche scheinbaren Widersprüche hängen stark davon ab, wer befragt wird, was genau unter „Business Case" verstanden wird und mit welchem Zeithorizont dieser bemessen wird.

Der Business Case ist breiter als reine kurzfristige Profitmaximierung – er umfasst mittel- bis langfristiges Risikomanagement, Reputation und Resilienz. Im Klimabereich ist er oft messbarer, etwa durch CO2-Bepreisung. Im sozialen Bereich sind die Vorteile indirekter: stabilere Lieferkette oder leichteres Anwerben von Fachkräften, die die Unternehmenswerte teilen.

Andreas Rasche: Aus Wissenschaftssicht gibt es drei Grundprobleme beim Business Case. Erstens verwechseln wir oft den potenziellen mit dem realen Business Case: Studien zeigen, dass sich 25 Prozent der globalen Emissionen mit positivem ROI dekarbonisieren ließen – trotzdem passiert es nicht, weil Vorstände zu kurzfristig denken. Zweitens die Messbarkeit, etwa bei Biodiversität, die oft fehlt. Drittens mangelnde Regulatorik: Erst Regularien bepreisen Externalitäten und schaffen daraus einen Business Case.

Marcel Engel: Ich kann das hundertprozentig unterstreichen. Wir müssen deshalb immer zwei Agenden verfolgen: die „Business Agenda“, die zeigt, welche Lösungen Unternehmen beisteuern können und die „Policy Agenda“, die die richtigen Anreize und Rahmenbedingungen schafft, damit sich diese Lösungen auch für Unternehmen auszahlen.. Am besten funktioniert Letzteres über ökonomische Anreize, wenn Kosten über Preismechanismen internalisiert werden – z.B. über eine CO2-Steuer, die direkt auf die Bottom Line eines Unternehmens wirkt. Im sozialen Bereich ist das deutlich schwieriger. Dort ist es oft erforderlich über Regulierung einen „Level-Playing Field“ zu schaffen.

UmweltDialog: Das bringt uns zum aktuell großen Buzzword: Resilienz. Andreas, du hast mit Georg Kell, dem Gründer des UN Global Compact, ein Paper veröffentlicht, das Resilienz als verbindendes Konzept vorschlägt. Im ersten Moment klingt das nach einem neuen Label. Warum kann Resilienz konkrete Probleme besser lösen als frühere Konzepte?

Andreas Rasche: Resilienz wird zum Buzzword, wenn Unternehmen lediglich ihre Nachhaltigkeitsstrategie umetikettieren. Interessant wird es, wenn das Konzept andere Managementfragen in den Vordergrund rückt. Früher fragte man: Wie erreichen wir Klimaneutralität bis 2050? Resilienz fragt kurzfristiger: Wo ist das Unternehmen verwundbar, wo bestehen kritische Abhängigkeiten – bei Energie, Rohstoffen, Fachkräften? Das funktioniert gerade jetzt, weil Unternehmen multiple Krisen gleichzeitig erleben: geopolitische Spannungen, volatile Rohstoffpreise, Lieferkettenprobleme, Fachkräftemangel. Resilienz verkürzt den Zeithorizont der Nachhaltigkeitsdebatte und bringt sie auf die Tagesagenda. Für mich ist es vor allem ein Tool im Sinne von Framing – wir stellen die Dinge so dar, dass sie kompatibler zu den Problemen werden, die Unternehmen wirklich umtreiben. Das öffnet in der Praxis Türen.

Marcel Engel: Wir wollten das nicht so verstanden wissen, dass auf ESG und Sustainability jetzt Resilienz folgt – der Artikel hieß „Sustainability Needs a New Narrative", es geht eher um einen Perspektivwechsel. Ich fand den Fokus eine intelligente Idee, um die Nachhaltigkeitsdebatte aufrechtzuerhalten, gerade weil Nachhaltigkeit als holistischer Begriff oft zu wenig greifbar ist. Es gibt in Deutschland kritische Stimmen, die Resilienz als Ablenkung sehen. Entscheidend ist aber: Wenn man Resilienz an steigenden Energiekosten, Lieferkettenausfällen und Fachkräftemangel festmacht, geht es um Lösungen, die an den Ursachen ansetzen, nicht an den Symptomen. Subventionen für fossile Energien wären keine Resilienzlösung, Investitionen in Energieeffizienz schon.

UmweltDialog: Ist der Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Resilienz eigentlich schon empirisch belegt?

Andreas Rasche: Die pauschale Aussage „nachhaltige Unternehmen sind resilienter" ist meines Wissens nicht hinreichend belegt. Gute Evidenz für positive Effekte gibt es in Einzelbereichen wie Lieferketten- oder Klimarisiken, nicht aber für eine generelle Kausalität zwischen unternehmerischer Nachhaltigkeit und erhöhter Resilienz. Hinzu kommt ein Problem: Nachhaltigkeit kann zu Resilienz führen, aber auch umgekehrt – finanziell robuste Unternehmen können sich Nachhaltigkeitsinvestitionen eher leisten.

UmweltDialog: Ein weiteres Buzzword unserer Zeit: Bürokratieabbau. Von außen wirkt das Hin und Her chaotisch – auf der einen Seite fährt der Omnibus über den Green Deal, CSRD wird zurückgebaut, CSDDD abgeschwächt, CBAM relativiert. Ein paar Wochen später kommen EmpCo, die Zwangsarbeitsverordnung oder eine neue Omnibus-Leitlinie. Das wirkt wie Dr. Jekyll und Mr. Hyde. Was ist da los?

Andreas Rasche: Es ist tatsächlich auch von innen relativ chaotisch. Ich habe den Omnibus-I-Prozess eng verfolgt und mit vielen Politikern diskutiert. Ein Grund dafür scheint: Die EU ist sehr gut darin, neue Regeln zu erlassen, aber nicht darin, Regeln zurückzubauen. Der Apparat ist dafür schlicht nicht ausgerichtet. Entbürokratisierung an sich ist nicht das Problem, die Frage ist, was genau gemacht wird. Wenn man 90 bis 92 Prozent der Unternehmen aus dem Anwendungsbereich einer Richtlinie herausnimmt, hat das wenig mit Vereinfachung zu tun – das ist Deregulierung. Das hat am Ende auch EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen eingeräumt.

Gleichzeitig hat die EU das Interesse an Nachhaltigkeitsregulierung nicht verloren, sie positioniert sich nur anders. Die Green-Deal-Logik der ersten Kommission, die von der Leyen initiiert hat, gibt es in dieser Form nicht mehr. Stattdessen dominieren Resilienz und Dekarbonisierung, ausgerichtet an konkreten Marktproblemen wie Greenwashing – daher EmpCo – oder Zwangsarbeit. Im Oktober kommt das Climate Resilience Framework, im November der Circular Economy Act – die EU reagiert auf den Zeitgeist, nur anders als noch vor fünf, sechs Jahren.

UmweltDialog: Marcel, was kommt von den Mitgliedsunternehmen bei euch an zu diesem regulatorischen Hin und Her?

Marcel Engel: Die Meinungen sind sehr unterschiedlich und sektorabhängig. Mit dem Wort „Deregulierung“ habe ich grundsätzlich Probleme – Deregulierung ist nicht das Ziel. Im Gegenteil, gute Regulierung schafft gleiche Wettbewerbsbedingungen und erhöht die Plansicherheit für langfristige Investitionen. Was sich Unternehmen wünschen, ist eher weniger Bürokratie. Zusätzlich sehe ich auch die Gefahr der unintended consequences: So hat das erstrebenswerte Ziel, Nachhaltigkeit besser zu messen, teils auch dazu geführt, dass massiv Mittel in Compliance-Abteilungen fließen – zeitraubendes Häkchen-Abhaken, wodurch Ressourcen für Transformation und Innovation fehlen.

EmpCo finde ich persönlich grundsätzlich wichtig im Kampf gegen Greenwashing. Gleichzeitig befürchte ich, dass Unternehmen sich aus Angst vor Greenwashing-Vorwürfen gar nicht mehr trauen, öffentlich über Nachhaltigkeit zu sprechen. Es wäre schade, wenn aus reinen Risikobedenken kaum noch etwas veröffentlicht wird.

UmweltDialog: Welchen konkreten Beitrag kann das Global Compact Netzwerk leisten – als Plattform, auf der Unternehmen voneinander lernen, resilienter zu werden?

Marcel Engel: Wir haben gut 1.200 Teilnehmer in Deutschland – DAX-Konzerne, Mittelstand, KMU und weitere Stakeholder – und holen sie bedarfsgerecht ab: Einstiegsformate und Leitfäden für kleinere Unternehmen, Trainingsformate und Tools für die Umsetzung, und für größere Unternehmen Austauschräume mit Peer-Learning. Als Multi-Stakeholder-Plattform der Vereinten Nationen bringen wir außerdem Unternehmen mit Zivilgesellschaft und Bundesregierung zusammen, auch zu Fragen ohne klare Antworten – etwa verantwortliches Wirtschaften mit autoritären Regimen oder, ganz aktuell, mit Künstlicher Intelligenz.

Neu sind sektorielle Projekte: Seit letztem Jahr führen wir den vom BMAS übernommenen Branchendialog Automobilwirtschaft mit Unternehmen, Zulieferern, NGOs, Gewerkschaften, Verbänden und Bundesregierung – Ziel ist kollektives Handeln zur Stärkung menschenrechtlicher Sorgfaltspflicht entlang globaler Lieferketten. Die positiven Erfahrungen haben dazu geführt, dass wir seit Juni auch den Branchendialog Energiewirtschaft übernommen haben.

UmweltDialog: Im November steht bei der Jahreskonferenz des Global Compact Resilienz ganz oben auf der Agenda. Wenn wir aufhören, Nachhaltigkeit von oben zu erklären, und stattdessen von Resilienz und den Alltagsproblemen der Unternehmen her denken – was wären die wichtigsten Fragen, die dort gemeinsam diskutieren sollten?

Andreas Rasche: Die Kernfrage ist, welche Abhängigkeiten Unternehmen wirklich verwundbar machen – und wie sich diese durch nachhaltige Transformation reduzieren lassen. Nicht alle lassen sich so reduzieren, aber einige schon, und genau die müssen wir diskutieren. Auf der Umweltseite sind das kritische Rohstoffabhängigkeiten – einer der Treiber hinter dem Circular Economy Act, mit dem die EU Abhängigkeiten etwa von China senken will. Resilienz darf aber kein rein ökologisches Thema bleiben: Ein resilientes Unternehmen braucht auch das Vertrauen seiner Mitarbeitenden – die soziale Komponente. Und auf der Governance-Seite braucht es Organe, die diese Abhängigkeiten verstehen und ins Unternehmen hineintragen können.

Marcel Engel: Andreas hat die zentralen Punkte genannt. Es geht darum, Antworten auf Energierisiken, Rohstoffknappheit, Lieferkettenausfälle und Fachkräftemangel zu finden – idealerweise wirtschaftlich tragfähige. Ebenso wichtig: herauszuarbeiten, was Unternehmen allein leisten können und wo sie förderliche Rahmenbedingungen brauchen. Maßnahmen müssen langfristig gedacht und mit der Nachhaltigkeitsagenda vereinbar sein. Und nur mit sozialer Akzeptanz – im Sinne einer Just Transition – lässt sich die gesellschaftliche und politische Unterstützung für den Transformationsprozess gewinnen. Dass diese Akzeptanz nicht immer gegeben ist, zeigt sich leider auch an den Wahlurnen.

Das Gespräch führte Dr. Elmer Lenzen.