Warum Vorstände das Kernproblem der Nachhaltigkeit nicht sehen

Wer verstehen will, warum Unternehmens-Nachhaltigkeit noch immer im Ungefähren bleibt, findet im aktuellen „CEO & Board Confidence Monitor" (n=1.921) eine ernüchternde Zahl: Lediglich sechs Prozent der befragten Vorstandsmitglieder und Aufsichtsräte stufen den Klimawandel als wesentliches Risiko für ihre Organisation ein. Das ist kein Messfehler – es ist ein Symptom. Denn solange das Thema in Führungsetagen nicht als strategische Kernfrage begriffen wird, bleibt Nachhaltigkeitsarbeit das, was sie allzu häufig ist: gut gemeint, aber strukturell unterfinanziert.

Einen Teil der Erklärung liefert die Art, wie Risiken in Vorständen bewertet werden. Klimarisiken entfalten ihre Wirkung selten isoliert: Sie beeinflussen Lieferketten, Rohstoffpreise, Versicherungskosten und Marktdynamiken gleichzeitig. Wer diese Vernetzung nicht erkennt, unterschätzt die strategische Relevanz des Themas. Hinzu kommt ein Kompetenzproblem auf Führungsebene. Ohne ausreichendes Fachwissen fällt es schwer, klimabezogene Chancen und Risiken in unternehmerische Entscheidungen zu übersetzen. Und solange Klimawandel intern vor allem als Umweltthema gerahmt wird – und nicht als Geschäftsrisiko – bleibt die nötige Dringlichkeit aus.

Dass die Politisierung des Themas in einigen Ländern, allen voran in den USA, die Lage verschärft, belegt auch der jüngste Trellis-Bericht „State of the Sustainability Profession 2026", für den 548 Nachhaltigkeitsfachleute in Unternehmen mit mindestens einer Milliarde Dollar Jahresumsatz befragt wurden. 63 Prozent der Unternehmen haben ihre externe Kommunikation zu Nachhaltigkeit zurückgefahren oder grundlegend überarbeitet. Bei Großunternehmen mit mehr als zehn Milliarden Dollar Umsatz sind es sogar 80 Prozent. Begriffe wie „Klimaschutz" oder „Diversität" verschwinden aus Berichten, werden durch neutrale Umschreibungen ersetzt oder still aus Websites gelöscht.

„Wir brauchen unsere Köpfe unten, müssen ruhig über unsere Fortschritte sein und ökologische Vorteile mit Geschäftstreibern in Einklang bringen", beschreibt der Chief Sustainability Officer eines US-amerikanischen Einzelhandelsunternehmens die neue Lageeinschätzung. Das Schweigen täuscht aber nicht über die Arbeit hinweg: Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen – 46 Prozent – hat Stellenzahl und Budget für Nachhaltigkeit in den vergangenen zwei Jahren erhöht. Nur 25 Prozent haben Mittel gekürzt. „Wir reden weniger, aber wir tun mehr", bringt es der Nachhaltigkeitsleiter einer Sparte eines globalen Lebensmittelkonzerns auf den Punkt.

Doch wohin die Ressourcen fließen, gibt zu denken. 58 Prozent der Unternehmen priorisieren heute Compliance stärker als noch vor zwei Jahren. Das klingt nach Fortschritt, ist es aber nur bedingt. Denn Compliance ist reaktiv – sie folgt gesetzlichen Mindeststandards, statt langfristige Transformationspfade zu gestalten. Schlimmer noch: Sie zementiert die Vorstellung, Nachhaltigkeit sei primär ein Kostenfaktor. Genau dieses Denken hat in jüngsten Deregulierungsdebatten als Argument gegen ambitionierte Klimapolitik herhalten müssen.

Noch beunruhigender ist der parallele Trend bei sozialen Themen: 53 Prozent der befragten Unternehmen räumen sozialen Fragen inzwischen weniger Priorität ein. Getrieben wird das vor allem durch die Politisierung von Diversity, Equity and Inclusion, kurz DEI, besonders im US-Kontext. Was sich dahinter verbirgt, ist keine strategische Neuausrichtung, sondern ein Zeichen dafür, dass Nachhaltigkeit weiterhin als „Pick and Mix" betrieben wird – als Auswahl von Themen nach politischer Opportunität statt als zusammenhängende, systemische Agenda.

Dabei wäre systemisches Denken gerade jetzt das Gebot der Stunde – nicht zuletzt für die Berufsgruppe selbst. 44 Prozent der Befragten geben an, ihre Arbeit erfülle sie weniger als noch vor zwei Jahren. „Es war ein wildes Auf und Ab", sagt ein ehemaliger Nachhaltigkeitsverantwortlicher eines Energieunternehmens. „Man sagte uns, unser Team werde nicht abgebaut – doch als sich das politische Klima veränderte, waren wir weg." Obwohl zweimal so viele Befragte optimistisch wie pessimistisch in die Zukunft blicken, zeigt der Bericht unmissverständlich: Der Weg von reaktiver Compliance zu echter strategischer Führerschaft ist für die meisten Unternehmen noch weit.