Wie können Nachhaltigkeitsmanager mit den Risiken und Chancen von KI umgehen?

In 82 Prozent der großen US-amerikanischen Unternehmen greifen Führungskräfte mittlerweile wöchentlich auf generative KI zurück – das ergab eine Studie aus dem Jahr 2025. Dieser Befund ist auch für die Nachhaltigkeitsbranche längst keine abstrakte Zahl mehr, sondern Alltag. Doch während die Technologie rasend schnell Einzug hält, hinken Governance, Regulierung und Rollenbilder hinterher. Dr. Louise Drake, Programmdirektorin für postgraduale Bildung am Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL), warnt deshalb vor einem grundlegenden Missverständnis: KI kann Nachhaltigkeitsentscheidungen unterstützen, aber niemals ersetzen.

„Urteilsvermögen ist der Punkt, an dem wir letztlich eine Haltung einnehmen und Entscheidungen treffen. Wenn dieser Prozess an Systeme übergeben wird, deren interne Funktionsweise nicht transparent ist, wird es schwierig, Verantwortung, Rechenschaftspflicht und kritische Aufsicht aufrechtzuerhalten“, sagte Drake gegenüber dem Fachmedium Eco-Business. Das Kernproblem liegt dabei weniger in der Technologie selbst als in der Art ihres Einsatzes: Wer KI-Outputs unreflektiert übernimmt, riskiert Entscheidungen ohne realen Weltbezug – denn Kontext, also die situative Hintergrundinformation, die menschlicher Intuition zugrunde liegt, ist in den Trainingsdaten der meisten KI-Systeme kaum kodiert.

Drake, die generative KI selbst aktiv in Forschung und Lehre testet und dabei eigene Analysen systematisch mit KI-Ergebnissen vergleicht, beobachtet dabei einen weiteren blinden Fleck: den sogenannten „Conceptual Smoothie“-Effekt. „Die Worte mögen alle da sein, aber die Textur des Wissens ist verschwunden. Die Nuancen und die Beziehungen zwischen Ideen können eingeebnet werden“, so Drake. Besonders problematisch wird das in der Nachhaltigkeitsstrategie, wo komplexe Wechselwirkungen zwischen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Faktoren über rein technische Lösungsansätze weit hinausweisen.

Für Nachhaltigkeitsexperten entsteht damit paradoxerweise eine Chance: Gerade weil KI Routineaufgaben wie Berichterstattung übernehmen kann, entsteht Raum für jene Tätigkeiten, die tatsächlich strategischen Wert schaffen. Drake skizziert eine Neudefinition der Funktion: weg vom reinen Informationsproduzenten, hin zum Interpreten und Strategen. „Es gibt Überlegungen, die Nachhaltigkeitsfunktion als analytische Kompetenz neu zu rahmen – mit Menschen, die KI-generierte Outputs auf Belastbarkeit prüfen, Erkenntnisse entwickeln und sie mit Systemdenken, Zukunftsanalyse und Geschäftsstrategie verknüpfen“, erklärte Drake. Entscheidend sei aber, wo dieser Kompetenzboden aufgebaut wird – weshalb gezielte Weiterbildung eine Schlüsselrolle spiele.

Das Konzept der „Jagged Frontier“, das auf den Wharton-Professor Ethan Mollick zurückgeht, beschreibt treffend, worum es geht: KI ist in manchen Bereichen beeindruckend leistungsfähig und in anderen deutlich schwächer – oft ohne dass man im Voraus weiß, welcher Fall eintritt. Für die Nachhaltigkeitsführung bedeutet das: Die Fähigkeit, diese Grenzen zu erkennen und KI gezielt einzusetzen, wird selbst zur Kernkompetenz.

Drake stellt dabei einen tieferen strukturellen Risikofaktor heraus, der über individuelle Fehlentscheidungen hinausgeht. KI als reine Optimierungstechnologie könne bestehende, nicht nachhaltige Systeme lediglich effizienter machen, statt sie zu transformieren – wenn sie ohne klare Zweckorientierung eingesetzt wird. Die Warnung des Informatikers Norbert Wiener, dass wir sicherstellen müssen, dass die Ziele, die wir Maschinen geben, tatsächlich unsere eigenen sind, gewinnt damit neue Aktualität. Nachhaltigkeitsführung braucht deshalb keine besseren Algorithmen allein, sondern klarere Fragen: Für wen? Wozu? Mit welchem langfristigen Ziel?