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09.12.2013

„Audits dauern länger als ein oder zwei Tage!“

Um auf dem internationalen Markt zu bestehen, brauchen Unternehmen funktionierende Zulieferer. In der Praxis sind gerade Betriebe am Ende der Lieferkette aus Entwicklungs- und Schwellenländern dem globalen Preisdruck ausgesetzt. Schlimmstenfalls arbeiten dann die Angestellten für wenig Geld unter menschenunwürdigen Bedingungen. Forderungen nach transparenten Lieferketten und kontrollierten Lieferanten hören sich theoretisch gut an. Wie Audits sachgemäß die Arbeitssituation in einem Betrieb abbilden können, erklärt uns Richard Karmel von der internationalen Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars in unserem Interview. Mazars führt weltweit Audits im Bereich der Menschenrechte durch. Für ihre Prüfungsmethoden im Bereich Human Rights und Corporate Culture wurde die Gesellschaft in den letzten beiden Jahren mit dem Innovation Award des International Accounting Bulletin ausgezeichnet.

Richard Karmel von der internationalen Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars in UmweltDialog-Interview, Foto: Mazars
Richard Karmel von der internationalen Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars in UmweltDialog-Interview, Foto: Mazars

UmweltDialog:Gisela Burckhardt (Clean Clothes Campaign Deutschland) hat gegenüber Spiegel Online gesagt, dass sich inzwischen eine regelrechte Industrie von Sozialaudits entwickelt habe. Diese deckten aber nicht wesentliche Probleme wie etwa das Fehlen von Organisationsfreiheit oder erzwungene Überstunden auf. Was halten Sie von dieser These?

Richard Karmel: Wenn man bedenkt, was bisher als „Sozialaudit“ bezeichnet wurde, stimme ich der Aussage zu. Der Begriff wurde in der Vergangenheit oftmals unsachgemäß verwendet. Tatsächlich wurde er als Grundlage für unterschiedliche Formen von Zertifikaten benutzt. Nur sehr wenige dieser Sozialaudits entsprachen dabei Evaluationsrichtlinien oder wurden von anerkannten professionellen Prüfern durchgeführt. So täuschte der Begriff „Audit“ eine falsche Sicherheit vor. Ein Beispiel dafür ist der Brand in der Textilfabrik Tazreen Fashion in Bangladesch Ende 2012. Tazreen hatte einige Wochen zuvor ein auditiertes Zertifikat erhalten. Dieses Audit hatte gerade einmal ein bis zwei Tage gedauert. Aus meiner Sicht kann man aber keine qualifizierten Antworten aus einer ein bis zwei Tage andauernden Prüfung ziehen, egal welche Bereiche evaluiert werden. Innerhalb der Audits, welche wir beispielsweise zur Überprüfung von „Organisationsfreiheit“ durchführen, befragen wir eine statistisch signifikante Anzahl von Mitarbeitern. Darüber hinaus überprüfen wir die dementsprechenden Märkte und beziehen die lokalen Gesetze ein. Dieser Vorgang, von der Planung bis zur Fertigstellung, dauert mehrere Wochen.

UD:Mit den „Indicators for Human Rights Compliance” hat Mazars einen eigenen Standard zur Überprüfung von Menschenrechten in Unternehmen entwickelt. Erläutern Sie kurz seinen Ansatz. Was machen Sie bei Mazars besser?

Karmel: Unser Ansatz geht über die herkömmlichen Audits im Bereich der Menschenrechte hinaus. Momentan versuchen die meisten Sozialaudits, die bisherigen Einflüsse auf die Arbeitsprozesse eines Unternehmens zu beurteilen. Damit sind sie rückwärtsgewandt. Der Ansatz von Mazars überprüft, ob das Reporting eines Unternehmens an den United Nations Guiding Principles on Business and Human Rights ausgerichtet ist. Damit ist unser Audit inhärent zukunftsgewandt und bietet unseren Kunden dadurch größeren Nutzen. Dementsprechend überprüfen wir in einem Unternehmen die Strategien, die Prozesse und die Kontrollen hinsichtlich ihrer Existenz, ihrer Eignung und ihrer Effektivität. Wenn all diese Punkte in einem Unternehmen funktionieren, ist es unwahrscheinlich, dass Arbeitsabläufe die Menschenrechte negativ beeinflussen. Vielmehr herrscht dann eine Kultur vor, in welcher die Arbeitsbeziehungen durch das gegenseitige Vertrauen zwischen Unternehmen und Stakelholdern bestimmt werden. Natürlich gibt es niemals eine absolute Garantie, da man leider willkürliches Verhalten einzelner nicht vermeiden kann.

UD:Wie tief analysieren Sie dabei die Lieferkette (Tier 1, Tier 2, Tier 3)

Karmel: Ein Audit funktioniert nicht, wenn es als isolierter Arbeitsvorgang betrachtet wird, dessen Ergebnis die bloße Zertifizierung des Zulieferers ist. Vielmehr müssen Evaluierungen als Teil der Unternehmensstrategie angesehen werden. Das bezieht sich auch auf die gesamte Lieferkette eines Unternehmens. So evaluieren wir, ob in den Zulieferbetrieben ebenfalls ähnliche Strategien, Prozesse und Kontrollen verankert sind und wie effektiv sie arbeiten. Dementsprechend überprüft der Tier 1 Zulieferer, wiederum seine Zulieferer (Tier 2) und so weiter. Es ist wichtig, dass die Verträge mit den Zulieferern diese Strategien widerspiegeln. Der Auftraggeber muss die Möglichkeit haben, die eigenen Zulieferer unangekündigt besuchen und überprüfen zu können. Wir empfehlen den Unternehmen, eine Liste jener Betriebe anzulegen, mit welchen keiner der Zulieferer zusammenarbeiten darf. Diese Liste sollte an alle Zulieferer auf allen Stufen kommuniziert und stets aktualisiert werden.

Ein Audit sollte insgesamt als Teil einer übergeordneten Kommunikation zwischen einem Unternehmen und seinen Zulieferern angesehen werden. Es muss das ganze Jahr über einen Dialog über die Probleme und Herausforderungen im Bereich der Menschenrechte bestehen. Die jeweiligen Verantwortlichen müssen sich dabei immer fragen, welche sozialen Auswirkungen bestimmte Entscheidungen haben und wie diese das Unternehmen beeinflussen.

Mazars prüft für mehr Transparenz in den Lieferketten und kontrollierte Lieferanten, Foto: Cross Design/Fotolia.com
Mazars prüft für mehr Transparenz in den Lieferketten und kontrollierte Lieferanten, Foto: Cross Design/Fotolia.com

UD:In asiatischen Ländern zum Beispiel ist die Hemmschwelle bei Mitarbeitern höher, etwas Negatives zu berichten. Wie können Sie als Prüfer sicher stellen, dass Sie die Realität abbilden?

Karmel: Manchmal ist das Zögern, negative Themen anzusprechen, ein direktes Resultat kultureller Diversität oder kultureller und sozialer Hierarchien. Mazars schützt sich dagegen, indem wir ein Team aus einheimischen und auswärtigen Mitarbeitern einsetzen. Das erlaubt uns, Projekte in Übersee durchzuführen und dort Personal einzusetzen, das nicht aus dem zu überprüfenden Land kommt. Dadurch stellen wir sicher, dass die richtigen Personen die richtigen Fragen stellen. Denn auswärtige Mitarbeiter werden nicht durch tiefverwurzelte kulturelle Befindlichkeiten beeinflusst. Wenn wir beispielsweise in Indien arbeiten, liegt die Projektleitung in den Händen von Mitarbeitern aus Großbritannien. Diese führen dann die Befragungen durch, wenn ortanasässige Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit durch die kulturellen Begebenheiten beeinträchtigt werden könnten. Dadurch eliminieren wir die Risiken, dass Rücksichtnahme gegenüber Vorgesetzten oder die Abneigung, direkte Fragen zu stellen, die Ergebnisse vernebeln.

Obgleich die Themen bezüglich des Kastensystems in Indien bekannt sind, darf nicht vergessen werden, dass es auch ohne Kastensystem soziale Stratifikationen gibt. Indem wir diesen Punkt aus der Gleichung nehmen, gewährleisten wir, dass auch negative Aspekte in Gänze beleuchtet werden; unsere Mitarbeiter sind darin ausgebildet, so lange nachzufragen, bis sie zufriedenstellende Antworten bekommen. Ein weiterer Vorteil eines gemischten Teams ist, dass die ortsansässigen Mitarbeiter die jeweiligen kulturellen Befindlichkeiten und Überlegungen kennen. Solche Nuancen sind von entscheidender Bedeutung.

UD:Was denken Sie über den Prozess der Auswahl der Zulieferer? Liegt das Problem nicht schon grundsätzlich in der falschen Auswahl der Lieferanten? Wie erkennt ein Unternehmen die „schwarzen Schafe“ in seiner Branche?

Karmel: Bisher haben nur wenige große Unternehmen Verhaltensregeln im Bereich der Beschaffung aufgestellt, die speziell auf Themen wie Existenzminimum, Überstunden, Kinderarbeit, Organisationfreiheit, Nicht-Diskriminierung etc. eingehen. Deswegen ist es nicht verwunderlich, dass viele Beschaffungs-Abteilungen nach dem Preis urteilen und den billigsten Zulieferer auswählen; ohne über die die daraus folgenden Risiken für ihre eigene Reputation nachzudenken. Die Überprüfungen der Zulieferer finden oftmals erst dann statt, wenn die Unternehmen bereits Schaden genommen haben. Auch wenn man das als Fehler im System bezeichnen kann, handelt es sich eher um eine neue Phase für Wirtschaft und Handel, in welcher sich das proaktive im Gegensatz zum reaktiven Handeln noch nicht durchgesetzt hat. Wie bereits erwähnt, empfehlen wir Unternehmen, eine Liste problematischer Zulieferer zu führen. Diese bringt zum Ausdruck, mit welchen Zulieferern das Unternehmen nicht zusammenarbeiten will und welche Unternehmen auch für die Zulieferer tabu sind.

UD: Welche Anreize kann ein Unternehmen seinen Lieferanten und deren Zulieferern bieten, die Menschenrechte am Arbeitsplatz einzuhalten?

Karmel: Soziale Medien nehmen heute einen großen Einfluss auf die Reputation der Unternehmen. Dadurch wird ihnen bewusst, dass Menschenrechtsverletzungen innerhalb der Lieferkette Auswirkungen auf ihren Ruf und ihre Umsatzzahlen haben können. Unternehmen müssen ihre Erwartungen im Bereich der Menschenrechte deutlich gegenüber den Zulieferern kommunizieren. Darüber hinaus müssen Betriebe Beschwerdemechanismen für ihre Zulieferer etablieren. So können diese Probleme melden, welche wiederum von den Unternehmen beseitigt werden. Im Gegenzug akzeptieren die Zulieferer unangekündigte Prüfungen. Es muss klar sein: Wenn Zulieferer zum wiederholten Male, trotz der Unterstützung der Unternehmen, definierte Standards missachten, riskieren die Zulieferer, ihre Aufträge zu verlieren. Allgemein muss jedes Unternehmen mit Zulieferern zusammenarbeiten wollen, welche Qualitätsprodukte rechtzeitig liefern, zu einem Preis, der den Mitarbeitern wenigstens das Existenzminimum sichert. Darüber hinaus müssen die Arbeitsbedingungen allgemein akzeptierte Gesundheits- und Sicherheitsstandards erfüllen und nicht das Leben der Mitarbeiter bedrohen.

UD:Wir bedanken uns für das Gespräch!



Über Harald Nikutta:


Als für die Unternehmens- und Geschäftswicklung verantwortlicher Geschäftsführer setzt Harald Nikutta seit 2007 Schwerpunkte für das Erscheinungsbild von MAZARS im deutschen Markt. Operativ nutzt er dazu auch seine Erfahrungen als ehemaliger COO von MAZARS und seine ausgewiesene Expertise als Trainer, Coach und Mediator. Er spricht sich offen dafür aus, dass das Thema Menschrechte umfassend adressiert wird: „Denn wir haben nur dann langfristig eine Existenzberechtigung, wenn wir uns als Wirtschaftsvertreter diesen zentralen Fragen und Themen ernsthaft stellen. Scheitern wir damit, dann bewegen wir uns in einer Wirtschaftswelt, in die wir als Mazars mit unserem ethischen Kompass nicht hineinpassen.“

Über Richard Karmel:

Richard Karmel ist geschäftsführender Partner von Mazars in London. Zusammen mit seinem Team hat er einen innovativen Ansatz konzipiert, der Unternehmen und Banken hilft, das Reputationsrisiko unter Einhaltung ihrer sozialen und ökologischen Verpflichtungen zu managen. Momentan arbeitet er in einer Arbeitsgruppe zur Entwicklung von Standards: Diese garantieren Stakeholdern, dass Unternehmen in der Praxis ihrer Verantwortung zur Wahrung von Menschenrechten nachkommen. Das Projekt wird von der United Nations Working Group on Business and Human Rights unterstützt.
 
 
Quelle: UD

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