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Donnerstag, 19.Oktober 2017

05.12.2012

MAZARS: Kulturentwicklung braucht mutige Führungskräfte - Teil 2

Mit dem Kulturkompass hat MAZARS ein Werkzeug entwickelt, das Unternehmenskultur sichtbar und messbar macht. Doch wie können Unternehmen die Ergebnisse und Erkenntnisse eines solchen Kultur-Audits nutzen? Im zweiten Teil des Interviews mit MAZARS zum Thema Unternehmenskultur sprechen wir darüber mit Harald Nikutta, Coach und Mediator sowie Leiter der Unternehmensentwicklung von MAZARS. Er skizziert, wie bei der Gestaltung der Unternehmenskultur selbst durch einfache Maßnahmen schnell Veränderungen erzielt werden können. Allerdings braucht es auch bei den vermeintlich einfachen Maßnahmen vor allen Dingen eines: eine gehörige Portion Mut der Handelnden. Da bei Veränderungsprojekten in erster Linie die Führungskräfte gefordert sind, gilt das vor allem für diese.

Harald Nikutta, Coach und Mediator sowie Leiter der Unternehmensentwicklung von MAZARS. Foto: Mazars
Harald Nikutta, Coach und Mediator sowie Leiter der Unternehmensentwicklung von MAZARS. Foto: Mazars

UD: Mit der Durchführung eines Kultur-Audits erzeugen Sie eine Sichtbarkeit der Unternehmenskultur. Wie geht es für die Unternehmen danach weiter?

Harald Nikutta:
Idealerweise stellen wir diese Frage vor dem Kulturaudit, wenn auch in unterschiedlicher Weise, je nach Beweggrund für einen Kulturaudit.

Da gibt es die Unternehmen, die einfach einmal ein Fremdbild haben wollen. Denen sagen wir bereits vor dem Projekt, dass Sie sich im Klaren sein müssen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit das Fremdbild anders aussieht als das Selbstbild der Verantwortlichen. Hier wird also etwas nach dem Audit passieren müssen.

Die zweite Gruppe von Unternehmen hat einen konkreten Anlass, häufig ein externes Wachstumsprojekt und damit verbunden eine Integration. Da ist es gut, wenn wir im Rahmen der „Due Diligence“ auch einen Blick auf die Unternehmenskultur werfen - idealerweise beider Unternehmen. Neben der Anschlussfähigkeit des neuen Unternehmens an die bestehende Kultur, können wir im Idealfall sogar einen gemeinsamen Integrationsprozess initiieren und begleiten, in dem die Verantwortlichen miteinander die künftige Unternehmenskultur gestalten.

Und dann gibt es die dritte Gruppe von Unternehmen, die bereits eine klare Vorstellung davon haben, dass sie die Unternehmenskultur in einem bestimmten Sinne gestalten wollen. Hier wird der Referenzpunkt benötigt um sicherzustellen, dass die richtigen Maßnahmen von den Verantwortlichen ergriffen werden.

Je nach Herausforderung beziehungsweise Konstellation steht also der Kulturaudit in einem Gesamtzusammenhang. Für die Aktivitäten nach dem Audit ist also einzig entscheidend, was erreicht werden soll. Dabei richten wir uns nach den Bedürfnissen der jeweiligen Unternehmen. Bei unserer Mitwirkung decken wir die Bandbreite fast aller relevanten Themen ab, die für ein Unternehmen bei der Kulturentwicklung von Bedeutung sein können: Von strategischen Fragestellungen, über die Konkretisierung von Unternehmenswerten bis hin zu praktischen Herausforderungen bei der Personal- und vor allem Führungskräfteentwicklung sowie der Unternehmenskommunikation.

Und wenn wir es uns „malen dürfen“, wünschen wir uns, dass das Unternehmen einen nachhaltigen und schlüssigen Weg zur Unternehmenskultur einschlägt. Denn wir sind der festen Überzeugung, dass eine zum Geschäftsmodell passende Unternehmenskultur mehr als eine Nebenbedingung für den wirtschaftlichen Erfolg ist.

UD: Wie gehen Sie vor, um die neu ausgerichtete Kultur in einem Unternehmen zu etablieren?

Harald Nikutta:
Das ist ja fast schon ein Startpunkt mittendrin. Aber nehmen wir ruhig an, dass die richtungsweisenden Diskussionen bereits stattgefunden haben und die mit der Strategie und der Herkunft des Unternehmens passenden Werte definiert sind. Und nehmen wir an, dass dabei über die Geschäftsführung hinaus, die Menschen im Unternehmen angemessen einbezogen worden sind. Dann geht es nun nur um das Tun!

Wie bei allen Projekten ist das schematisch betrachtet ganz simpel. Wir haben einen Ausgangspunkt in der bestehenden Unternehmenskultur, einen Zielpunkt in der angestrebten Unternehmenskultur und wir müssen nun nichts weiter tun, als die passenden Maßnahmen zu definieren und zu vereinbaren, um von A nach B zu kommen.

Tatsächlich geht es bei der Unternehmenskultur um das Band, das ein Unternehmen zusammenhält, all die Individuen verbindet. Wesentlicher Bestandteil dieser Verbindung sind auch gemeinsam geteilte Werte. Wenn dieses Band geknüpft ist, gegebenenfalls auch ruhig mit neuen Fäden, dann geht es nun darum, das Verhalten in Einklang mit den Werten zu bringen. Manchmal bedarf es hierzu neuer oder zusätzlicher Fähigkeiten und in einigen Fällen auch anderer Überzeugungen.

Wir achten nun darauf, dass speziell die Führungskräfte ihr Tun und Unterlassen konsistent nach den Leitwerten der Unternehmenskultur ausrichten. Wir halten dies für evident, da wir davon ausgehen, dass nach wie vor das Vorbild entscheidet. Hier reicht es im Regelfall, dass im Unternehmen eine Feedbackkultur entsteht. Auf dieser Basis kann eine Führungskraft einen angemessenen und meist zeitnahen Eindruck zu ihrem Tun bekommen und sich daran orientieren. Soweit Führungskräften einzelne Fähigkeiten fehlen, wird dies schnell sichtbar, so dass durch Training dieses Manko abgestellt werden kann.

Viel schwieriger wird es allerdings, wenn die Werte der neuausgerichteten Kultur den Überzeugungen und Werten einzelner Führungskräfte entgegenlaufen. Das kann durchaus passieren, insbesondere dann, wenn ein Unternehmen einen Paradigmenwechsel bewältigen will und muss. Dies kann beispielsweise im Nachgang zu einer Fusion der Fall sein. Hier ist es wichtig, den betroffenen Führungskräften genau die Unterstützung zu gewähren, die sie benötigen, um die Herausforderung zu bewältigen.

UD: Wie schnell können Unternehmen mit den ersten Effekten durch die kulturelle Neuausrichtung rechnen?

Harald Nikutta: Grundsätzlich sollte sich ein Unternehmen für die Entwicklung seiner Kultur so viel Zeit nehmen, wie zu der Kultur passt. Dies selbst dann, wenn es vermeintlich äußerlich bedingten Zwang gibt. Aus meiner Sicht ist nichts verheerender als ein unsauber geknüpftes Band, das ein Unternehmen zusammenhalten soll. Vor allem dann, wenn es am meisten gebraucht wird - nämlich in Krisensituationen - wird es am anfälligsten sein. Zugleich müssen Unternehmen, wenn sie etwas ändern, sich einfach bewusst darüber sein, dass solche Dinge bis zur Verfestigung Zeit brauchen. In dieser Phase ist dann auch eher in Bezug auf die Belastung und Belastbarkeit eine gewisse Zurückhaltung angezeigt.

Foto: Yuri Arcurs/Fotolia.com
Foto: Yuri Arcurs/Fotolia.com

Effekte einer Neuausrichtung entstehen ab dem ersten Moment - vor allem dann, wenn bei der Entwicklung der Neuausrichtung die Menschen im Unternehmen angemessen eingebunden waren. Es sind dann nämlich Erwartungen entstanden und damit verbunden auch Unsicherheit. Vieles wird nun beäugt und zwar ganz anders als sonst.

Wenn Führungskräfte nun kleine Dinge sichtbar anders tun, fällt dies auf, wird wahrgenommen und schafft Bestätigung, Verwirrung oder Ablehnung. Bestätigung ist eine feine Sache, denn wenn sich etwas ändert, schafft Bestätigung Sicherheit. Auch Verwirrung hat einen durchaus konstruktiven Zug, denn sie bildet die Grundlage dafür, dass etwas passieren kann. Persönlich bedeutet Verwirrung für mich den Idealzustand zum Lernen, da es eine „Neusortierung“ von Eindrücken, Sichtweisen ermöglicht.

Ablehnung ist etwas Schwieriges, da es die Aufmerksamkeit der Menschen in einen destruktiven Modus lenkt. Gerade bei den ersten Schritten und Maßnahmen zu einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur ist es besonders wichtig, mit Bestätigung zu arbeiten.

Wenn Sie zum Beispiel eine dialogorientierte Unternehmenskultur etablieren wollen, müssen Sie einfach damit rechnen, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen den Dialog finden wollen. Dann ist es wichtig, einige verbindliche Stellen zu definieren, an denen der Dialog stattfindet, und zwar in einer nachvollziehbaren und verbindlichen Regelmäßigkeit - idealer Weise mit festen Inhalten. Speziell, wenn Sie von einer bisher zurückhaltenden Unternehmenskultur kommen und nun den Menschen keinen hinreichenden Raum für Fragen bieten oder einzelne Führungskräfte den Dialog über den vereinbarten Rahmen hinaus ablehnen, handeln sie nachhaltig kontraproduktiv. Über diese „schlechten“ Beispiele wird dann erfahrungsgemäß deutlich mehr kommuniziert als über die gelungenen.

UD: Was müssen Führungskräfte nach Durchführung des Kultur-Audits bei der Umsetzung der Maßnahmen zur kulturellen Neuausrichtung beachten?

Harald Nikutta: Führungskräfte müssen vor allem als Vorbild agieren. Dabei geht es um die Bereitschaft, die Leitwerte und Führungsprinzipien konsequent anzuwenden, auch gegen Widerstände. Denn Führungskräfte führen - selbst dann, wenn sie ein unzureichendes Vorbild abgeben oder der Unsicherheit den Raum lassen.

Führungskräften obliegt es, alle Menschen in ihrem Verantwortungsbereich von Anbeginn „mit auf die Reise“ zu nehmen. Besonders, wenn das Ziel darin besteht, das Unternehmen zukunftsfähig zu verändern. Aus diesem Verständnis heraus haben die Menschen im Unternehmen ein Recht darauf, informiert zu sein. Allerdings, sie haben  auch die Pflicht, ihre Zugehörigkeit aktiv zu leben und so die Kultur mitzugestalten. Den Führungskräften obliegt es, die dazu notwendige Betroffenheit zu erzeugen und die Mitwirkung einzufordern. Sie müssen sich der Diskussion stellen, und zwar im Sinne der gewollten Unternehmenskultur. Das erfordert Mut, Stehvermögen und Charakterstärke.

Die größte Herausforderung haben Führungskräfte dann zu bewältigen, wenn infolge einer Neuausrichtung einzelne persönliche Überzeugungen nun nur noch bedingt oder gar nicht mehr mit der Unternehmenskultur in Einklang stehen. Hier müssen Sie beachten, dass Sie Ihre Glaubwürdigkeit nicht aufs Spiel setzen, zum Beispiel durch Diskreditierung der gesamten Veränderung. Vor allem für die erfahreneren Führungskräfte kann es eine besondere Herausforderung sein, bei einer Veränderung nicht nur mitzumachen, sondern auch die professionelle Neugier auf das Neue an den Tag zu legen. Hier gilt es, dass die Führungskräfte aus der selbstzentrierten Betrachtungsweise möglichst schnell herausfinden und trotz bestimmter Befindlichkeiten ihrer Verantwortung gerecht werden. Führungskräfte haben eine Führungsaufgabe.

Allerdings, damit kein falscher Eindruck entsteht: zu dieser Verantwortung gehört es auch, klar Position zu beziehen. In Sachen Unternehmenskultur gehört dies in den strategischen Teil. Bei der Umsetzung müssen Führungskräfte loyaler Teil des Teams sein.

UD: Das ist für Führungskräfte sicher eine große Herausforderung - was würden Sie ihnen dabei mit auf den Weg geben?

Harald Nikutta: Bei all den Anforderungen empfehle ich Führungskräften, „sie selbst und damit authentisch zu bleiben”. Für mich ist das die Grundlage von persönlicher Glaubwürdigkeit. Diese entsteht vor allem dann, wenn Werte als für Dritte nachvollziehbares und anschlussfähiges Verhalten gelebt werden. Die persönliche Glaubwürdigkeit erscheint mir bei vielen Führungskräften als ein wichtiger, vielfach der wichtigste Anspruch an sich selbst.

Daher lautet meine zweite Empfehlung Reflektion, um ein eigenständiges Bewusstsein für das eigene Tun zu bekommen. Ohne die Einsicht, dass bestimmte Verhaltensweisen unpassend sind, einzelne Fähigkeiten fehlen und Überzeugungen neu gewonnen werden müssen, kann keine persönliche Entwicklung stattfinden. Und ohne persönliche Entwicklung der Führungskräfte wird die Entwicklung der Unternehmenskultur in die gewünschte Richtung sicherlich ein Streben bleiben. Um das Streben zum Erfolg zu bringen, braucht es mutige Führungskräfte.

Vielen Dank für das Gespräch!



Über Harald Nikutta:

Als Leiter der Unternehmens- und Geschäftswicklung gestaltet Harald Nikutta seit 2007 das Erscheinungsbild von MAZARS im deutschen Markt. Wesentlicher Meilenstein war die Integration der Hemmelrath-Gruppe in den Jahren 2007 und 2008. In den Folgejahren hat er als Chief Operating Officer MAZARS auch durch Generationswechsel vorangebracht. Für den vierfachen Familienvater dreht sich alles um Menschen: klein wie groß und der Schlüssel zum Miteinander ist die Kommunikation, am effektivsten diejenige ohne Worte. Vor seiner Zeit bei MAZARS war der 43jährige Volkswirt und Jurist fast zehn Jahre bei PricewaterhouseCoopers tätig. Dort hat er unter anderem das Innovationsmanagement und den Bereich Market Intelligence aufgebaut. Seine ausgewiesene Expertise als Trainer, Coach und Mediator stellt der Geschäftsführer der MAZARS Consulting seit 2011 auch anderen Unternehmen zur Verfügung.

Seine Schwerpunkte sind die Geschäfts-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung sowie die interne und externe Unternehmenskommunikation.

Kontakt per Mail: Harald.Nikutta@mazars.de

 
Quelle: UD

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