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Donnerstag, 14.Dezember 2017

18.10.2016

„Bei Sustainability ist Fokussierung notwendig“

Wie kaum eine andere Branche muss sich die Energiewirtschaft derzeit neu erfinden. So stellt sich auch E.ON neuen Herausforderungen. Auch beim Thema Nachhaltigkeit findet ein großer Umbruch statt. Der ist aber eher ein Aufbruch, wie uns Dr. Andreas Rörig, Vice President Sustainability, im Gespräch erläutert.

Derzeit erlebt E.ON einen gewaltigen Umbruch. Was überwiegt da bei Ihnen? Die Freude, das Nachhaltigkeitsthema neu auszurichten oder die Anstrengung, auch das gute Funktionieren von früher ins Neue zu übertragen?

Dr. Andreas Rörig: Natürlich die Freude! Wir sind seit zehn Monaten am neuen Standort in Essen und die meisten Veränderungen haben auch schon stattgefunden. Der ganze Prozess der Teilung beispielsweise lief jetzt knapp zwei Jahre und hat mit dem Börsengang von Uniper im September einen offiziellen Abschluss gefunden. Trotzdem ist vieles noch immer neu und wir erarbeiten uns intern neue Strukturen und Aufgabenfelder.

Dr. Andreas Rörig, Vice President Sustainability.
Dr. Andreas Rörig, Vice President Sustainability.

Ist für Sie Nachhaltigkeit derzeit deshalb eher ein Thema für Kommunikation nach innen, um diese Binnenstrukturen zu schaffen?

Rörig: Wir haben die Aufstellung so gewählt, dass wir eine gute Balance finden: Erstens haben wir nach Jahren wieder eine eigenständige Nachhaltigkeitsabteilung im Konzern etabliert. Damit haben wir natürlich auch mehr Know-how und mehr Ressourcen, um das Thema intern stärker voranzutreiben. Zweitens haben wir uns gleichzeitig auch ein Mandat gegeben, den Dialog mit der Gesellschaft und mit den diversen Stakeholdern zu suchen, die für uns von Relevanz sind.

Unterscheiden Sie die Themen dabei zwischen innen und außen?

Rörig: Nein, es wäre fahrlässig, wenn wir hier unterschiedliche Strategien verfolgen würden. Das ist dann einfach nicht glaubwürdig. Aus meiner Erfahrung ist es zunächst wichtig, eine gute Ausgangsbasis intern zu schaffen, sich von Entscheidungsträgern deren Unterstützung zu vergewissern, um dann mit den gleichen Themen nach außen zu gehen. Dabei muss man eine identische Sprache sprechen.

Wie kann ich mir die Nachhaltigkeitsabteilung bei Ihnen vorstellen? Wie ist das organisatorisch verankert?

Rörig: Seit dem 1. Januar 2016 haben wir das Glück, dass wir direkt an den Vorstandsvorsitzenden Johannes Teyssen berichten können, der sich des Themas Sustainability angenommen hat, sprich: er ist unser Chef Sustainability Officer. Hinzu kommt, dass wir Nachhaltigkeit bewusst in einen Arbeitsbereich integriert haben, der auch HSE (Health, Safety, Environment) umfasst sowie als Drittes das Thema Business Resilience. Das ist ein Überbegriff, der alle Sicherheitsthemen abdeckt, angefangen von Cyber Security, Datenschutz, Gebäudesicherheit, Krisenmanagement und so weiter. Diese drei Bereiche zusammenzulegen hatte den Hintergrund, dass wir glauben, mit den Kollegen aus den anderen Themenfeldern sehr viele Synergien zu haben. Das erhöht die Schlagkraft für alle.

Gibt es neben der Sustainability-Abteilung weitere Gremien?

Rörig: Wir haben zeitgleich einen neuen Nachhaltigkeitsrat, den „Sustainability Council“, mit elf Mitgliedern einschließlich dem Vorstandsvorsitzenden Johannes Teyssen etabliert. Dabei haben wir uns bewusst entschieden, nur Vertreter der Top Executives zu nehmen. 50 Prozent kommen aus dem operativen Geschäft, also aus den Regionen, in denen wir Geschäfte machen, und die andere Hälfte sind Vertreter aus Zentralfunktionen wie unsere HR-Chefin, unsere Einkaufsleiterin oder unser Strategiechef.

Welche Aufgaben und Pflichten hat dieses Council?

Rörig: Das Council hat die Aufgabe, unseren Gesamtvorstand bei allen Fragen der Nachhaltigkeit zu beraten. Es ist aber auch Entscheider, wenn es darum geht, unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten zu bestimmen. So haben wir beispielsweise Anfang September unsere Dow Jones Sustainability Index Ergebnisse bekommen und werden das jetzt intensiv und detailliert mit dem Council diskutieren und möglicherweise auch Veränderungen beschließen.

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Der Nachhaltigkeitsbereich umfasst, so wie Sie es skizziert haben, sehr viele Aufgabenfelder. Gibt es Focus Areas und Schwerpunkte, die man hervorheben kann?

Rörig: Natürlich! Aus unserer Sicht macht es keinen Sinn, zu versuchen, alle Stränge zu halten, Fokussierung ist notwendig. Wenn wir nämlich ein zu komplexes Struktur- oder Arbeitspaket aufmachen, laufen wir Gefahr, dass wir die Leute nicht mitnehmen. Darauf aufbauend haben wir sechs Elemente gewählt, wie wir Sustainability bearbeiten wollen. Und daraus ergeben sich natürlich dann auch die konkreten Aufgaben für unsere Abteilung.

Was sind diese Elemente?

Rörig: Als Startpunkt haben wir die Bedeutung und Definition von Sustainability für uns geklärt, denn viele kommen de facto aus einer anderen Energiewelt bei E.ON als der, wo wir jetzt hin wollen. In der Vergangenheit gab es hier auch hausinterne Interessenkonflikte, weil vielleicht nicht allen immer ganz klar war, was mit Sustainability gemeint ist. Manche haben nicht erkannt, dass Sustainability unterm Strich auch wertschöpfend ist. Bei der Neuausrichtung gab es dagegen keine langen Diskussionen, denn allen ist klar, dass beim Geschäftsmodell des neuen E.ON Sustainability ein entscheidender Faktor ist. Entsprechend hat unser Council auch das Ziel formuliert, dass wir in unserer Industrie ein führender Player im Bereich Sustainability werden wollen.

An wem orientieren Sie sich, wenn sie einer der führender Player werden wollen?

Rörig: Da spielen viele Faktoren eine Rolle: Wir freuen uns, dass wir beispielsweise in den diesjährigen Dow Jones Sustainability Welt- und Europa-Indices aufgenommen wurden. Da könnten wir mit dem Erreichten zufrieden sein und uns zurücklehnen. Das kann und wird natürlich nicht unser Ziel sein. Wir werden deshalb intern weitere Messgrößen erarbeiten. Das gilt übrigens auch für den Dow Jones Index: Wir haben jetzt ein anderes Geschäftsmodell und das heißt, dass wir im nächsten Jahr bei den Ratings sehr wahrscheinlich in einer anderen Branche gelistet werden. Da haben wir dann ganz neue Akteure und Ansprüche im Benchmark. Unter Führung verstehen wir aber auch die Art und Weise, wie wir das Thema kommunizieren und unseren Stakeholdern präsentieren. All das sind Zielsetzungen der nächsten ein, zwei Jahre.

Was bedeutet das für Ihre Geschäftsstrategie? Was steht da im Fokus?

Rörig: Wir wollen viel mehr über unsere Kunden erfahren und den Kunden auch deutlich besser begleiten in der neuen Energiewelt, als wir das in der Vergangenheit gemacht haben. Ein weiterer Punkt ist die Integration von erneuerbaren Energien in unsere Energienetze sowie der Aufbau neuer Kapazitäten. Und dann haben wir uns dafür entschieden, das Thema Health and Safety als nach wie vor großes Fokusgebiet zu belassen. Das ist weiterhin essenziell für unser Geschäft, wenn Sie etwa an hohe Sicherheitsstandards bei Energielösungen für unsere Kunden denken. Das letzte Fokusgebiet ist die Mitarbeiterthematik Diversity. Wir kommen aus einer sehr alten, klassischen, männerdominierten Industriewelt und müssen jetzt sehr schnell den Spagat hinbekommen, uns in einer ganz neuen Energiewelt zurechtzufinden. Da ist das Thema Diversity einfach essenziell.

Energieberatung vor einem großen Heizkraftwerk eines Unternehmens.

Beim Stichwort Kundenbeziehungen möchte ich nachhaken. Wie klappt das Umschalten vom produzierenden Energieversorger hin zu einem stärker dienstleistenden Energieanbieter mit individuellen Lösungen? Das ist ja eine massive Häutung …

Rörig: Wir haben hier sehr viele Aktivitäten angeschoben, damit wirklich jeder einzelne Mitarbeiter die Chance hat, diese Transformation mitzugestalten und dann auch in der neuen Welt anzukommen. So gibt es jetzt eigenständige Abteilungen, die sich ausschließlich mit Kundenbeziehungen beschäftigen, zum Beispiel sogenannte Customer Emerging Sessions, um sich auszutauschen und zuzuhören. Dabei spielt Digitalisierung eine zentrale Rolle: Wir wollen weg von klassischen Kundenbeziehungen hin zu digitalen Kommunikationswegen, damit wir so schneller passgenauere Produkte anbieten können.

Nachhaltigkeit ist längst kein rein freiwilliges Thema mehr, sondern der regulatorische Aufwand steigt ständig, sei es bei Umwelt-, Klima- oder Menschenrechtsfragen. Hilft Ihnen das argumentativ im eigenen Haus, das Bewusstsein zu schärfen und Verbündete zu finden?

Rörig: Ganz klar: Das hilft. Das sehen wir beispielsweise bei den stärker werdenden Berichtspflichten über nicht-finanzielle Aspekte und dem Austausch mit unserer E.ON Finanzabteilung. Auch in der Vergangenheit war der Austausch zwischen Sustainability und Investor Relations zwar da, aber nicht so ausgeprägt. Dank der neu aufkommenden Anforderungen haben wir eine ganz andere Ausgangslage, diese beiden Welten zusammenzubringen.

Welche Anspruchsgruppen sind neben den Investoren für Sie zentral?

Rörig: Ich würde erst mal gar keine Eingrenzung vornehmen, sondern eher eine Priorisierung. Klar sind Investoren wichtig für uns. Auf der anderen Seite sind als kundenorientiertes Unternehmen natürlich die Kunden selbst wesentlich stärker in den Fokus gerückt. Aber nach wie vor sind auch NGOs sehr wichtige Austauschpartner für uns.

Sie sind als E.ON nicht nur national unterwegs, sondern auch in anderen Ländern. Wie stark wird das Nachhaltigkeitsthema von der Zentrale bespielt? Und gibt es innerhalb der einzelnen Länder auch unterschiedliche CSR-Tonalitäten, etwa weil die Kundenbeziehungen unterschiedlich sind?

Rörig: Wir haben hier in Essen die Aufgabe, das Thema konzernweit zu treiben und zu steuern. Aber es muss natürlich dann entsprechend der Region auch bestimmte Adaptionen geben, weil jede Region ihre Besonderheiten hat. Ein paar Beispiele: Der schwedische Markt hat bei Fragen zu Nachhaltigkeit eine gewisse Vorreiterfunktion, weil die Schweden deutlich fordernder sind. Da liegen ganz andere Themen auf dem Tisch als etwa in England, wo es zum Beispiel vorrangig um Bezahlbarkeit der Energie geht. In Osteuropa wiederum ist eher die Versorgungssicherheit ein zentrales Thema.

Vielen Dank für das Gespräch!

 
Quelle: UmweltDialog

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