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Unternehmenskultur: Viele Top-Manager stochern im Nebel

11.01.2018

Unternehmenskultur: Viele Top-Manager stochern im Nebel

Was fordern Vorstände und Aufsichtsräte? Was erachten sie als wichtig für ihr Unternehmen? Fragt man bei ihnen nach, kommt zunächst wenig Überraschendes: Die meisten sehen die strategische Ausrichtung ihres Hauses als Top-Priorität, gefolgt von finanziellen Fragen. Schon an dritter Stelle nennen sie dann aber die Unternehmenskultur. Nur: Zeit in deren Hege und Pflege investieren sie kaum.

Das lässt sich einer neuen Studie der internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars entnehmen, die diese gemeinsam mit Board Agenda und INSEAD durchgeführt hat. Für die Erhebung wurden in diesem Sommer 450 Vorstandsvorsitzende, Finanzvorstände sowie Vorstands- bzw. Aufsichtsratsmitglieder aus börsennotierten und nicht-börsennotierten europäischen Unternehmen befragt.

Unternehmenskultur: Ja, wichtig, aber …

Ein Ergebnis: Obwohl die Unternehmenskultur zu den Top-3-Prioritäten der befragten Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder zählt, widmen sie ihr kaum Zeit. 40 Prozent der Umfrageteilnehmer räumen das ein oder geben an, dass das Thema in ihrer Runde kaum als diskussionswürdig erachtet wird. Lediglich acht von zehn Führungskräften meinen dagegen, dass sie für die Unternehmenskultur genau das richtige Maß Zeit aufwenden.

Diese Diskrepanz überrascht. Nicht nur angesichts des von vielen Top-Managern öffentlich beschworenen Gewichts dieses „weichen“ Faktors. Sie überrascht vor allem, weil die überwältigende Mehrheit der Befragten meint, dass der richtige „Ton von oben“ eigentlich der effektivste Weg ist, Einfluss auf die Kultur ihres Unternehmens zu nehmen. „Führen durch Vorbild“, nennt man das in Managementschulungen. Eigentlich eine Binse, die sich der Studie zufolge offensichtlich noch nicht überall durchgesetzt hat.

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So viele Unklarheiten, so viele Zweifel

Vielleicht liegt das auch daran, dass sich viele Führungskräfte selbst fragen, wie die in ihrem Haus gewünschte Unternehmenskultur eigentlich aussehen soll. In der Umfrage gibt lediglich die Hälfte der befragten Top-Manager an, hier selbst über Klarheit zu verfügen. Die andere Hälfte stochert mehr oder weniger im Nebel. Erstaunlich dabei: Trotz dieser widrigen Umstände fühlen sich 63 Prozent der Befragten für die Entwicklung einer Unternehmenskultur in ihrer Organisation verantwortlich.

„Nur Mut!“, möchte man ihnen zurufen. Denn an Aufgaben mangelt es ihnen nicht. Die größte dürfte der Erhebung zufolge das in Einklang bringen des internen Anspruchs an die Unternehmenskultur mit der tatsächlich gelebten Praxis im Arbeitsalltag sein. Dass die eins sind, glauben laut Studie nur fünf Prozent der Befragten. Ein Drittel hat da eher Zweifel, ein weiteres Drittel ist sich zumindest einiger Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit bewusst.

It’s the Data, stupid!

Dass in ihrem Konzern beide zueinander gefunden haben, meinen nur knapp 30 Prozent. Was diese Gruppe von den Zweiflern unterscheidet, sind vor allem Maß und Güte der Informationen, die ihnen zur Bewertung der Vitaldaten ihrer Unternehmenskultur zur Verfügung stehen. Sie begnügen sich nicht mit Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen, sondern holen sich im besten Fall interne oder externe Prüfer an Bord.

„Viele Vorstände sollten überprüfen, ob ihre Informationen über kulturelle Fragen umfassend und strukturiert genug sind und einer unabhängigen Prüfung unterzogen wurden, um die aktuellen und zukünftigen Anforderungen erfüllen zu können“, meint David Herbinet, Global Head of Audit bei Mazars. Sein Kollege Dr. Christoph Regierer sagt, das Verständnis sowohl für die gewünschte Unternehmenskultur als auch für die gelebte sei „entscheidend dafür, ob ein Vorstand oder Aufsichtsrat effektive Führungsarbeit leistet und die Richtung für das Unternehmen vorgibt“.

Unterschätztes Frühwarnsystem

Wie eine solche Führung aussehen kann, dazu haben die Berater einige Ideen. Als erstes, meinen sie, müsse das Thema Unternehmenskultur raus aus den Personalabteilungen, wo es heute häufig angesiedelt ist, und rein in die Vorstands- und Aufsichtsratsrunden, wo dann ehrlich Bilanz gezogen werden müsse, und zwar auf Grundlage messbarer, aussagekräftiger Daten, die offenlegen, wo es hakt und was dagegen getan werden kann.

Der vermeintlich „weiche“ Faktor Unternehmenskultur, meinen die Mazars-Berater, tauge auf dieser Basis dann auch als eine Art Frühwarnsystem für etwaige am Horizont auftauchende unternehmerische Risiken. Bislang ist das die Ausnahme: Von den befragten Vorständen und Aufsichtsräten sagen fast zwei Drittel, dass die Unternehmenskultur für sie bei der Risikobewertung heute keine Rolle spielt.

 
Quelle: UmweltDialog

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