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02.04.2015

Wenn Leitbilder unglaubwürdig machen

Leitbilder fördern Glaubwürdigkeit. Sie sichern die Authentizität von Unternehmen und schaffen Klarheit über Anspruch und Selbstverständnis. Jedes Unternehmen sollte deswegen sein eigenes Leitbild schriftlich fixieren und die Unternehmensgrundsätze für alle verbindlich festhalten. Leitbilder aber, die allgemein und unverbindlich formuliert sind, können das Gegenteil bewirken und zur Unglaubwürdigkeit eines Unternehmens führen. Leitbilder werden zwar aufwendig erarbeitet, hernach aber nur selten hinterfragt und aktualisiert. So droht die Gefahr, dass Inhalte des Leitbilds irgendwann nicht mehr zur Realität des Unternehmens passen. Skepsis und Vertrauensverlust bei Kunden und Stakeholdern können dann wegen mangelnder Authentizität folgen. Dies kann vermieden werden.

Leitbilder gehören zu den am meisten unterschätzten Instrumenten der Unternehmensführung. Das hängt damit zusammen, dass das Führungsverständnis in vielen Unternehmen hierarchisch geprägt ist und eher auf Vorgaben und Regeln setzt statt auf einen weniger strikten, wenngleich verbindlichen Orientierungsrahmen und auf die Vorbildfunktion von Managern. Jedes Unternehmen hat – geschrieben oder ungeschrieben – eigene Regeln für die Unternehmenstätigkeit, bestimmte Werte, feste Gewohnheiten und eine eigene Philosophie. All das macht die Kultur aus und ist Maßstab für strategische Entscheidungen und operatives Handeln. Aber nur wenn alle Führungskräfte und Mitarbeiter diese Koordinaten der Unternehmenskultur auch verinnerlichen und wissen, ob ihre Arbeit mit den Unternehmenswerten und Prinzipien im Einklang steht, kann ein Leitbild für alle Stakeholder glaubwürdig sein. Das zu erreichen, ist eine Herausforderung.

Wie Leitbilder „funktionieren“

Leitbilder schaffen einen Orientierungsrahmen und zeigen Handlungsspielräume auf. Sie schaffen im Innern Sicherheit und Klarheit über mögliche Risiken und Chancen für die Reputation und den Erfolg des Unternehmens und machen das Unternehmen nach außen hin berechenbar. Vereinfacht ausgedrückt, kann man den Nutzen von Leitbilder so zusammenfassen:

  1. Sie beschreiben im Kern die Geschäftstätigkeit – Ziel, Zweck und Nutzen für die Stakeholder – und fixieren für alle verbindlich und nachvollziehbar Grundsätze und Werte, nach denen das Unter¬nehmen handelt. Sie sind damit auch Ausdruck der Unternehmenspolitik.
  2. Sie sind für Führungskräfte und Mitarbeiter eine zuverlässige Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten.
  3. Sie sind für Kunden und externe Stakeholder eine Messlatte, um das richtige, unternehmenskonforme Handeln von Mitarbeitern im Einzelfall beurteilen zu können.

Damit wird die Grundlage für einen einheitlichen, widerspruchsfreien, authentischen und glaubwürdigen Unternehmensauftritt geschaffen, bei dem Worte und Taten im Einklang stehen. Die Hauptursache von Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust sind nämlich Widersprüche zwischen Anspruch und Realität. Ein solcher Widerspruch liegt zum Beispiel vor, wenn ein Unternehmen damit wirbt, dass es sich strikt an den Interessen des Kunden orientiert oder in fairer Partnerschaft mit Lieferanten handelt, in der Geschäftspraxis aber genau das Gegenteil beweist. Leitbilder bedeuten also ein verbindliches Versprechen gegenüber den Stakeholdern, und diese reagieren sensibel darauf, wenn dieses Versprechen nicht eingehalten wird.

Die drei genannten Nutzenaspekte beinhalten konkrete Anforderungen, die es zu erfüllen gilt.

Dr. Wolfgang Griepentrog
Dr. Wolfgang Griepentrog

Wichtig: Leitbilder müssen die ethische Grundlage der Unternehmenstätigkeit verbindlich benennen

Moderne Kunden sind aufgeklärt, kritisch und gewöhnlich gut informiert. Sie vergleichen nicht nur Produkte und Preise, sondern zeigen immer häufiger großes Interesse an dem Wie der Geschäftstätigkeit und den Unternehmensgrundsätzen. Sie legen Wert auf verantwortungsbewussten, reflektierten Konsum und verbinden damit die Erwartung, dass Unternehmen ihrer Verantwortung für die Gesellschaft, für Umwelt und Mitarbeiter gerecht werden. Deswegen sollte ein Leitbild Aussagen zu den ethischen Grundsätzen des Unternehmens treffen, und zwar nicht pauschal, sondern konkret, klar und nachvollziehbar.

Nur wenige Unternehmensleitbilder zeigen diese Verbindlichkeit. Von besonders großer Bedeutung ist die Werteformulierung in Branchen mit intensivem, aber schwach differenziertem Wettbewerb, etwa bei Banken und im Lebensmitteleinzelhandel. Wenn nämlich Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind und der spezifische Kundennutzen schwer auszumachen ist, kann ein in der Praxis nachvollziehbares Bekenntnis zu ethischen Grundsätzen das Profil einer Bank als leistungsfähiges, verantwortungsbewusstes Institut schärfen.

Beispiele aus dem Bankenbereich

Die Schwierigkeiten, die vor allem große Unternehmen damit haben, Ethik und Werte in einem Leitbild verbindlich auf den Punkt zu bringen, kann man am Beispiel der Deutschen Bank beobachten. Interessant zu betrachten sind hier auch die Veränderungen des Leitbilds und der Wertekommunikation im Zuge der dramatischen Umbrüche im Unternehmen. Bis vor kurzem formulierte die Deutsche Bank in der Rubrik „Leitbild und Marke“ ihres Konzernauftritts im Internet: „Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen sein und nachhaltig Wert schaffen – für unsere Kunden, unsere Aktionäre, unsere Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes.“ Die ethischen Grundsätze zur Umsetzung dieses Anspruchs blieben dabei vage. Ein weiterer Absatz („Unser Handeln ist von Verlässlichkeit, Fairness und Ehrlichkeit geprägt“) ging zwar auf die Werte des Instituts ein, allerdings nur pauschal. Was das für die Praxis der Kundenbetreuung und den Kundennutzen genau bedeutete, blieb offen. Die Deutsche Bank ähnelte mit diesen vagen Formulierungen im Leitbild dabei durchaus dem Auftritt anderer Banken. Im Zuge des propagierten Kulturwandels der Bank hat sich im Jahr 2014 viel getan. Nun gibt es an vielen Stellen im Online-Auftritt Hinweise und Bekenntnisse zu einer werteorientierten, integeren Praxis. Man präsentiert sogar „Neue Werte und Überzeugungen“. Waren die Grundsätze des werteorientierten Handelns früher eher unverbindlich formuliert, sind die Darstellungen jetzt vielfältig und fast schon unübersichtlich. Gleichwohl ist die erklärende Verbindung zwischen den definierten Werten wie Integrität, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit und der Umsetzung des Kerngeschäfts aus Kunden- und Stakleholdersicht immer noch schwierig zu erkennen. Das eigentliche Leitbild der Bank ist trotz der insgesamt erweiterten Kommunikation über Grundsätze des Geschäfstbetriebs immer noch eher vage formuliert. So heißt es beispielsweise: „Durch wirtschaftlichen Erfolg und internationale Wettbewerbsfähigkeit schaffen wir Mehrwert: für unsere Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes. Dabei handeln wir nach hohen ökologischen und gesellschaftlichen Maßstäben – für eine nachhaltige Zukunft (...). Unsere Verantwortung geht jedoch über unser Kerngeschäft hinaus (...). So verbinden wir unsere Leistungskultur mit einer Kultur der Verantwortung.“ Die Frage nach dem Wie stellt sich weiterhin. Zugegeben, neben dem Leitbild steht ein Link zu einem Vorstandsvideo über Kulturwandel und Unternehmenswerte, aber das kann die verbindliche Formulierung eines Leitbilds nicht ersetzen.

Hilfreich wäre eine praxisorientiertere Konkretisierung des Leitbilds und eine bessere Verzahnung zu den Aussagen über das CSR- bzw. Nachhaltigkeitsengagement der Bank. Dann würde sich dem Kunden vermutlich noch besser erschließen, wie die Bank ihre sozialen Aktivitäten mit einem besonderen Verantwortungsbewusstsein im Kerngeschäft in Zusammenhang bringt. Genau das ist es, was ein glaubwürdiges Leitbild ausmacht!

Vielleicht ist es für die großen Banken aufgrund der vielfältigen ethischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Herausforderungen besonders schwer, ein glaubwürdiges Leitbild zu formulieren. Die Schweizer Großbank UBS verzichtet ganz darauf. Sie hat kein Leitbild in ihrem Online-Auftritt. Allerdings bietet sie einen (überarbeiteten) konkreten Verhaltens- und Ethikkodex zum Download an, der nicht nur die Prinzipien, sondern auch die konkrete Umsetzung im Geschäftsbetrieb beschreibt. Dazu gibt es ein Kapitel „Einhaltung des Kodex, in dem u.a. zu lesen ist: „UBS fordert von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihren Verwaltungsräten, dass sie diesen Kodex nach Geist und Buchstaben einhalten. Der Kodex gilt unter allen Umständen. Weder Zeitdruck noch die Wünsche der Kunden oder anderer Parteien sind Gründe für die Nichteinhaltung des Kodex. Auch Massnahmen, um reale oder vermeintliche Wettbewerbsnachteile auszugleichen, oder die Chance, zusätzliche Erträge oder Gewinne zu generieren, sind keine akzeptablen Gründe für Verstösse gegen diesen Kodex.“

Diese Formulierung lässt zwar auch Raum für die Interpretation durch den Kunden darüber, was dies nun für ihn in der Geschäftspraxis der Bank de facto bedeutet, aber sie macht den Kodex glaubwürdig und die Bank berechenbar.

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Ein interessantes Leitbild ist wiederum bei Goldman Sachs in Form von „Business Priciples and Standards“ formuliert. Es ist auf der internationalen Website von Goldman Sachs abrufbar. Es ist prägnant und nachvollziehbar formuliert, was das Leistungsversprechen der Bank betrifft. In dieser Hinsicht zeigt sich die Bank absolut glaubwürdig und berechenbar. Ethische Standards werden allerdings nur kurz und ganz am Ende angesprochen: „Integrity and honesty are at the heart of our business. We expect our people to maintain high ethical standards in everything they do, both in their work for the firm and in their personal lives.”

Das wirkt so unscheinbar an den Rand gesetzt fast schon wie ein Alibi-Satz, der aufgenommen wurde, weil Stakeholder eben irgendwo Aussagen zur Ethik der Bank erwarten. Aber gerade weil beim Namen Goldman Sachs immer noch die verwirrenden Aussagen des CEO Blankfein in der Luft schweben („er erfülle das Werk Gottes“) und die Bank ethische Prinzipien in ihrer Geschäftspraxis bisweilen nur schwer erkennen lässt, wäre eine stärkere Gewichtung und Konkretisierung im Leitbild bzw. im Rahmen dieser Business Principles hilfreich. In puncto Ethik ist das Leitbild folglich nicht glaubwürdig. Die Frage ist, wie der Leser des Leitbilds – wenn er beide Aspekte zusammen betrachtet – den ersten Satz versteht. Er lautet: “Our clients’ interests always come first. Our experience shows that if we serve our clients well, our own success will follow.“ Sind Leistungsprinzipien ohne Aussagen zur ethischen Orientierung glaubwürdig? Ist das Leitbild damit insgesamt glaubwürdig oder nicht?

Ein anderes Beispiel liefert die sozial-ökologisch ausgerichtete GLS Bank, in deren Leitbild die Grundwerte des Instituts ganz am Anfang stehen. Auch die Arbeitsweise wird präzise beschrieben. Das ist vorbildlich. Allerdings kommt hier das eigentliche Leistungsversprechen bzw. die Business-Kompetenz zu kurz. Neben den ethischen Grundsätzen gehören auch unternehmerischer Auftrag und Anspruch in ein Leitbild. Schließlich geht es am Ende ums Business.

Leitbilder haben eine unternehmenspolitische Dimension

Halten wir fest: Leitbilder sollten die ethischen Grundlagen der Geschäftstätigkeit beschreiben und die spezifischen Unternehmenswerte hervorheben. Leitbilder, die in diesem Punkt unvollständig sind, fördern die Glaubwürdigkeit nicht. Wenn sich Unternehmen mit der Festlegung auf verbindliche Wertegrundsätze aber schwer tun, hat das nachvollziehbare Gründe. Unternehmensprinzipien können Managemententscheidungen einengen oder verhindern und sind nicht immer „bequem“. Immer wieder trennen sich Unternehmen von ihren Vorstandschefs mit der Begründung, es gäbe Differenzen über die „zukünftige Unternehmensstrategie.“ Soweit dies nicht nur eine Floskel ist, kann es sein, dass Managemententscheidungen von festgelegten Unternehmensprinzipien abweichen und es darüber zu einem Streit zwischen den Organen kommt.

Zunehmende Komplexität von Unternehmensstrukturen erfordert starke Leitbilder

Schwierig ist es, wenn unter dem Dach einer Unternehmensgruppe unterschiedliche Kulturen und Philosophien in den Tochterunternehmen existieren, die zusammen keine Einheit ergeben. Ein zentrales Leitbild auf Konzernebene muss dieser Vielfalt gerecht werden und eine Klammer bilden, ohne widersprüchlich oder pauschal-unverbindlich zu werden. Viele Unternehmensfusionen sind letztlich genau daran gescheitert, dass Kulturen und Werte der zusammengeführten Unternehmensteile nicht zusammenpassten. Aus diesem Grund sollte zum Beispiel in Fusionsprozessen die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Leitbildern und Unternehmensidentitäten frühzeitig beginnen.

Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihr Leitbild als verbindliche Grundlage aller Aktivitäten berücksichtigt wird

Wenn Leitbilder als Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten in konkreten Geschäftssituationen wirksam sein sollen, muss ihre Befolgung kontinuierlich geprüft werden. Schließlich macht ein Leitbild nur dann Sinn, wenn sich alle Führungskräfte bis hin zum Top-Management sowie alle Mitarbeiter konsequent daran orientieren. Ist dies nicht der Fall und steht der verbindliche formulierte Anspruch lediglich auf dem Papier, wird das Unternehmen unglaubwürdig. Wie können Unternehmen aber in der Praxis sicherstellen, dass ihr Leitbild, ihre Unternehmenswerte und andere Business-Grundsätze befolgt werden? Wenn Werte und Geschäftsinteressen im Konflikt stehen, ist das Top-Management in besonderer Weise gefordert und muss eine Fülle von Einzelaspekten betrachten: Welche Kriterien lassen sich in der Praxis aller Unternehmensbereiche für Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit anlegen? Wann ist das Verhalten oder die Äußerung eines Mitarbeiters unehrlich? Welche Konsequenzen zieht das Unternehmen daraus? Wie kann man nach außen und nach innen die Transparenz von Entscheidungen und Vorgängen fördern? Wie kann man mutiges Verhalten von Management und Mitarbeitern im Unternehmensinteresse gefördert werden? Wie unterschiedet und bewertet man Mut von Wagemut, der selten dem Unternehmen nützlich ist? Wie kann man einen respektvollen Umgang der Belegschaft innerhalb des Unternehmens und gegenüber externen Zielgruppen sicherstellen und was passiert bei erwiesener „Respektlosigkeit“? Die Liste der Fragen, mit denen sich das Top-Management in dieser Situation befassen muss, ließe sich fortsetzen.

Die Nachvollziehbarkeit des Leitbilds macht seine Glaubwürdigkeit aus - ein Ethikbeauftragter kann dabei helfen

Wenn es verbindlich formulierte Leitbilder gibt, muss es auch effiziente Verfahren geben, um deren Einhaltung nachzuverfolgen und zu gewährleisten. Besonders schwierig ist diese Aufgabe immer dann, wenn Entscheidungen oder das Verhalten des Top-Managements selbst von Unternehmensgrundsätzen abweichen. Unternehmen brauchen daher grundsätzlich eine robuste Institution, die in ihrer Wächterfunktion nicht beeinflusst oder gar unter Druck gesetzt werden kann. PR- oder HR-Abteilungen haben hierzu oft nicht die notwendige innere Stärke, um diese Funktion auszuüben. Die Benennung eines von anderen Unternehmensbereichen und von Weisungen des Vorstands unabhängigen Ethikbeauftragten wäre eine gute Lösung. Weil es thematisch passt, könnte er auch für Nachhaltigkeit und CSR zuständig sein.

Etliche Unternehmen haben die ethische Kontrollfunktion über Compliance-Beauftragte oder auch über die Corporate Governance Kompetenz geregelt. Erfahrungsgemäß stehen hier aber juristische Kriterien im Vordergrund. Ob sich aber die Rechtsbereiche der Unternehmen, die in juristischen und weniger in kulturellen Dimensionen denken, als Wächter über ethische Grundsätze eignen, ist fraglich. Wie auch immer Unternehmen die Einhaltung des Leitbilds organisieren, eine Grundvoraussetzung muss stets gegeben sein: die aktive und vorbehaltlose Unterstützung des Leitbilds durch das Top-Management.

Leitbilder müssen als verbindliche Messlatte für Kunden und Öffentlichkeit praktikabel sein

Kunden und Stakeholder finden im Leitbild oder in anderen publizierten Verhaltensvorschriften eine Messlatte, an der sie Anspruch und Realität des Leistungsversprechens eines Unternehmens überprüfen können. Da sich Unternehmen verändern, weiterentwickeln, wachsen, neue Produkte und Leistungen anbieten und damit ihre Geschäftstätigkeit unter Umständen verändern, müssen auch Leitbilder regelmäßig (alle drei bis fünf Jahre) auf ihre Aktualität und Passgenauigkeit überprüft werden. Sonst sind sie nicht praxisfähig. Für international expandierende Unternehmen gilt dies besonders. Wer nämlich in unterschiedlichen Kulturkreisen tätig ist, muss sicherstellen, dass die Unternehmensprinzipien überall verstanden und akzeptiert werden. Manche Werte, wie zum Beispiel Ehrlichkeit, sind universell (auch wenn wir bereits im europäischen Vergleich unterschiedliche Auffassungen von Wahrheit und Ehrlichkeit finden), andere hingegen wie etwa Transparenz oder Mut werden je nach Kulturkreis unterschiedlich interpretiert. Nur wenn ein Leitbild verstanden wird, können Kunden und Mitarbeiter etwas damit anfangen. Nur dann fördert es die Glaubwürdigkeit des Unternehmens.

Glaubwürdigkeit und Effizienz als Daueraufgabe

Ein gutes Leitbild ist Ausdruck glaubwürdiger und effizienter Kommunikation. Deren Erfolg wiederum hängt vom Zusammenwirken vieler einzelner Faktoren ab, die man permanent im Blick behalten muss – eine Daueraufgabe. Anregungen und Impulse für die Praxis gibt es unter anderem im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“, in dem auch die Erstfassung dieses Beitrags erschienen ist. Für weiterführende Informationen und Rat bei der Erarbeitung und Pflege des Leitbilds steht der Autor Wolfgang Griepentrog gerne zur Verfügung.

Fazit

Ein Leitbild unterstreicht Authentizität und Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Allerdings müssen bestimmte Aspekte beachtet werden, sonst verfehlt es seine Wirkung und macht den Unternehmensauftritt unglaubwürdig:

  1. Ein Leitbild sollte die Ethik der Geschäftsausübung, das heißt die wichtigsten Unternehmenswerte, klar formulieren.
  2. Es muss sichergestellt werden, dass das Leitbild als Grundlage des Handelns von allen Mitarbeitern berücksichtigt wird. Dies kann Aufgabe eines Ethikbeauftragten sein.
  3. Das Leitbild muss stets aktuell sein, gegebenenfalls einer veränderten Unternehmensrealität angepasst werden und auch in Kulturkreisen außerhalb des Heimatmarkts funktionieren.

Zur Person Dr. Wolfgang Griepentrog

Dr. Wolfgang Griepentrog arbeitet seit über 20 Jahren als Kommunikationsmanager für internationale Konzerne und mittelständische Unternehmen. Unter anderem hat er viele Jahre lang die Konzern-PR einer internationalen Handelsgruppe geleitet. Heute hilfte er Unternehmen als Interim Manager und Berater geeignete Strategien zu formulieren, um die Qualität und Effizienz der Kommunikationsprozesse zu verbessern und Ressourcen optimal einzusetzen. Als Autor und Referent befasst er sich mit weichenstellenden Faktoren eines glaubwürdigen Kommunikationsauftritts. Hier geht es zu seiner Webseite.

 
Quelle: UD

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